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马、邦传奇--休闲服装市场双雄斗


中国营销传播网, 2014-07-07, 作者: 路胜贞, 访问人数: 1487


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  洗牌之战

  在美邦的绞杀中站稳脚跟的邱光和发现,如果一味踩着对手的节奏,很难超越美邦。有人建议,美邦此时没有童装,休闲童装却正在国内兴起。如果抓住这股风潮,森马可一举超越美邦。于是,森马的第一个定位城市中等收入家庭的童装品牌——巴拉巴拉问世。

  森马的异动,当然瞒不过周成建,美邦立刻成立童装研发部,组织大队人马远赴欧洲考察童装流行趋势。老成的邱光和赶忙示弱:“森马从来没把美邦当对手。”幸好,周成建很快调整了注意力,他瞄准了一个新的群体——职场达人。此前,美邦的产品主要是卖给16到22岁的学生。一晃十年,这些穿美邦的孩子,已成长为拥有购买力的职场达人。  

  没有最大对手的威胁,邱光和的心从嗓子眼落到肚子里。

  巴拉巴拉借助森马积累下的人脉网络,绕开其他童装品牌占据的一下城市,直取温州、徐州等二三线市场,并全盘复制了森马“虚拟经营、品牌连锁”模式。2005年巴拉巴拉童装销售额达到3亿元,森马总体销售额17亿元,三年后迅速跃升至33亿元。

  另一边,凭借着在深圳上市的机会,美邦于2008年推出定位于职业达人的高端休闲品牌——米什提(Me&city)。周成建给证监会送去一个镀金小缝纫机,表示美邦要做全球的服装品牌。

  果然,上市的热度,加上“全球裁缝”被媒体热炒,美邦米什提知名度大涨,美邦整体占有率迅速提升,销售额一举超越进军童装的森马10多亿。

  市场竞争发展到一定阶段,就一定会出现价格战,并促使市场洗牌。

  2008年夏天,森马在全国范围内掀起一场声势浩大的促销活动,一时间,各派纷纷跟进。那些原本观望终的消费者爆发出购买热情,内陆休闲品牌整体销售比例猛然上升到70%。

  群雄的促销成功让周成建也心动了。米什提全场4折起,店铺内当季款5折。

  但是,折扣促销并不如意,反倒是大量的消费者再也不回头。原来大幅度的折扣损害了职场类消费者对品牌要高贵、高质的印象,甚至对米什提有了品质上的疑虑。美邦恍然大悟,急忙刹车。

  一时间,森马领先了美邦数个百分点。直到美邦推出VIP卡这个既能打折又不至于损伤品牌的办法,才抵制住了森马的逼人攻势。

  激烈的价格战最终硝烟散去,却深刻改变了业内格局。一是休闲装利润转薄;二是港派的黄金时代彻底终结。班尼路被迫改变以往只卖高端产品的理念,一件T恤只卖29.9元;佐丹奴利润一路下滑,随后内地门市减少36家;堡狮龙内地业务从占其收入近两成到小幅亏损,开始逐步调配资源重点发展相对高端的女性专用休闲品牌,以规避这种局部引发的全面流血战争;三是导致全行业开始了声势浩大的企业战略转型、产品升级换代行动。内资品牌以纯将国内的市场向马来西亚、泰国转移;诺曼琦、阿依莲则全力备战女装,力求在细分市场需求优势。

  

  第三阶段 “狼”来了

  大店风云

  残酷的市场永远不乏新冒头的势力。港派溃败后,中国休闲服装市场另一只力量开始崭露头角:外资品牌抢滩中国。领头的ZARA在中国的店铺几乎全部集中上海北京等地最昂贵的商圈,且全部以2000平方米以上的大店为主。

  美邦已经成为名副其实的内陆老大,周成建不愿局限于与森马内斗。定位在中高收入家庭的ZARA,自然成了美邦瞄准的目标。

  美邦摒弃传统的小店模式,开启内地品牌的大店时代。美邦并不怕烧钱。周成建凭借着上市融来的资金,快速跟进上海淮海路,随即拓展至南京路,然后进军北京,美邦甚至宣布要在全国推出68家大型旗舰、形象店。

  休闲装品牌中有跟风大店模式的,如希望翻身的佐丹奴,班尼路等,也有按兵不动的,如森马。

  邱光和有自己的打算。2011年,森马上市融资46亿元,借助飞来的资金和美邦无暇顾及的机会扩展地盘。森马终端店覆盖面超越了美邦将近2000多家。借助绝对优势的占有规模,森马成人装销售50多亿元,童装销售20亿多元,营收增长近40%,一跃成为休闲童装老大。森马的腰板硬了起来,一贯低调的邱光和毫不避讳地宣布:在5年内再造一个森马。

  再看美邦,日子可不好过。只有美邦和米什提两大品牌的美邦,产品不过几百个型号,摆在数千平方米空荡荡的店里显得呆板单一。美邦不得不大规模开发新产品,款式猛然增加至1.4万多款。门店满了,但在聚拢人气方面美邦并未有有效作为,于是成本压力立刻显现。

  大店的年租金都在2000万元以上,巨大的租金和装修费用导致美邦销售费用率年年暴长,2009年高达27%——森马只有3.39%。

  知道的美邦财务状况后,森马为了占据更大的成本优势将上海总部迁回温州,甚至传言与同处温州的高邦联手,共用物流、供应,来谋求更大的资源优势。

  美邦终于惊醒。2012年4月,费用昂贵的上海淮海路美邦大店率先关闭。

  应该说,大店模式是迎合消费者心理变化而出现的一种销售形式。人们对服装消费已从初期的物质需求转向精神需求。要满足这些精神需求必须要有一定的空间和气派。理论上,位于繁华商圈的大店,得益于旺盛的人流,往往能提升销售额,更能对其三级市场的招商形成拉动作用。

  但是大店的高额成本造成平效偏低,又对公司在产品种类、库存管理、货品周转率、零售技术管理等方面提出更高要求,协调不好就有库存爆仓。美邦吃足了苦头。

  同为大店模式的ZARA仍在繁华商圈被追捧,还带动了其他外资品牌在中国快速复制。瑞典的H&M、日本的优衣库们比赛一样将6000平方米、8000平方米,1万平米的大店从上海开到北京,再从一线城市横扫二、三、四线城市,从核心商业圈扩张到非核心商业圈,气势之磅礴令人咂舌。

  曾经重挫港资品牌的美邦,则需面对世界顶级快时尚品牌阵营挤压的阵痛。

  

  硝烟弥漫时代曲

  单挑ZARA失利的美邦急需盘点失地。大量的资金被用于新系列产品开发了,上海的沦陷又造成产品积压,美邦存货超过20多亿元。美邦当务之急是快速甩货,清理库存,回笼资金。

  消息很快传到森马,邱光和也差钱:温州总部的建设需要大量资金,森马库存虽比美邦少,也接近红线,何况童装也需要投入。童装市场已经有数十个品牌成长起来,除了港资的佐丹奴、真维斯等,本土有派克兰帝、加菲猫、水孩儿、乐鲨、甚至安踏、特步等运动服饰都开始抢食童装市场。 

  中国线上市场的发展为服装业提供了一个新的清库存途径。从2013年双十一开始,森马率先开炮,包邮、免单、送礼……双十一当天森马以及巴拉巴拉成交定单70万个,线上销售额破1亿元。

  美邦在京东、天猫等大电商专卖店纷纷上线,订单满 249元立刻减50。上海、天津、西安、沈阳等12个区域仓库同时发货。当天交易额突破5000万元。

  半年之后,美邦的存货从20亿元降到10多亿元,森马也由之前的15亿元下降到合理区间。回笼了大量资金的美邦再次有了挑战ZARA的想法。让周成建啼笑皆非的是,市场又有了新变化。

  快时尚本身的问题开始暴露:因产品多,更新快,导致面料差、做工粗糙,连款式的抄袭问题也频繁引起风波。一度将美邦压制得遍体鳞伤的ZARA陷入货品积压增多,年度业绩增长乏力,全年净利润增长不到1%的困境。

  风水轮流转,内资品牌再次抬头,打擂的主角仍是美邦和森马。

  2014年3月,美邦快速推出四海为家、幸福都市、城市先锋、都市极简四大主题成人休闲装;在童装战线,首度与金鹰卫视展开潮童大赛,同时推出孙悟空、黑猫警长等中国经典动漫形象的创意童装,全力主打米喜迪和哞哞两大品牌,全方位参与童装竞争。

  作为老对手的森马毫不相让,在14个城市及视频网站展开森马热力狂欢派对,赢门票赢刮刮卡的成人休闲装夏季攻势;在童装市场,森马则高调宣布将在动漫、亲子体验、教育多个领域全产业链发展儿童产业。

  新一轮的竞赛又拉开了序幕。回首过往,美邦、森马两个出身温州的休闲服装大佬,总是在港资、外资群雄包围的混战中,见招拆招,左挡右突,又相互学习、成就彼此。十余年混战,谁也不能扳倒谁,却演绎出中国服装版图上一场场别开生面的角力传奇。

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