洗牌之战

　　在美邦的绞杀中站稳脚跟的邱光和发现，如果一味踩着对手的节奏，很难超越美邦。有人建议，美邦此时没有童装，休闲童装却正在国内兴起。如果抓住这股风潮，森马可一举超越美邦。于是，森马的第一个定位城市中等收入家庭的童装品牌——巴拉巴拉问世。

　　森马的异动，当然瞒不过周成建，美邦立刻成立童装研发部，组织大队人马远赴欧洲考察童装流行趋势。老成的邱光和赶忙示弱：“森马从来没把美邦当对手。”幸好，周成建很快调整了注意力，他瞄准了一个新的群体——职场达人。此前，美邦的产品主要是卖给16到22岁的学生。一晃十年，这些穿美邦的孩子，已成长为拥有购买力的职场达人。　　

　　没有最大对手的威胁，邱光和的心从嗓子眼落到肚子里。

　　巴拉巴拉借助森马积累下的人脉网络，绕开其他童装品牌占据的一下城市，直取温州、徐州等二三线市场，并全盘复制了森马“虚拟经营、品牌连锁”模式。2005年巴拉巴拉童装销售额达到3亿元，森马总体销售额17亿元，三年后迅速跃升至33亿元。

　　另一边，凭借着在深圳上市的机会，美邦于2008年推出定位于职业达人的高端休闲品牌——米什提（Me&city）。周成建给证监会送去一个镀金小缝纫机，表示美邦要做全球的服装品牌。

　　果然，上市的热度，加上“全球裁缝”被媒体热炒，美邦米什提知名度大涨，美邦整体占有率迅速提升，销售额一举超越进军童装的森马10多亿。

　　市场竞争发展到一定阶段，就一定会出现价格战，并促使市场洗牌。

　　2008年夏天，森马在全国范围内掀起一场声势浩大的促销活动，一时间，各派纷纷跟进。那些原本观望终的消费者爆发出购买热情，内陆休闲品牌整体销售比例猛然上升到70%。

　　群雄的促销成功让周成建也心动了。米什提全场4折起，店铺内当季款5折。

　　但是，折扣促销并不如意，反倒是大量的消费者再也不回头。原来大幅度的折扣损害了职场类消费者对品牌要高贵、高质的印象，甚至对米什提有了品质上的疑虑。美邦恍然大悟，急忙刹车。

　　一时间，森马领先了美邦数个百分点。直到美邦推出VIP卡这个既能打折又不至于损伤品牌的办法，才抵制住了森马的逼人攻势。

　　激烈的价格战最终硝烟散去，却深刻改变了业内格局。一是休闲装利润转薄；二是港派的黄金时代彻底终结。班尼路被迫改变以往只卖高端产品的理念，一件T恤只卖29.9元；佐丹奴利润一路下滑，随后内地门市减少36家；堡狮龙内地业务从占其收入近两成到小幅亏损，开始逐步调配资源重点发展相对高端的女性专用休闲品牌，以规避这种局部引发的全面流血战争；三是导致全行业开始了声势浩大的企业战略转型、产品升级换代行动。内资品牌以纯将国内的市场向马来西亚、泰国转移；诺曼琦、阿依莲则全力备战女装，力求在细分市场需求优势。

　　第三阶段 “狼”来了

　　大店风云

　　残酷的市场永远不乏新冒头的势力。港派溃败后，中国休闲服装市场另一只力量开始崭露头角：外资品牌抢滩中国。领头的ZARA在中国的店铺几乎全部集中上海北京等地最昂贵的商圈，且全部以2000平方米以上的大店为主。

　　美邦已经成为名副其实的内陆老大，周成建不愿局限于与森马内斗。定位在中高收入家庭的ZARA，自然成了美邦瞄准的目标。

　　美邦摒弃传统的小店模式，开启内地品牌的大店时代。美邦并不怕烧钱。周成建凭借着上市融来的资金，快速跟进上海淮海路，随即拓展至南京路，然后进军北京，美邦甚至宣布要在全国推出68家大型旗舰、形象店。

　　休闲装品牌中有跟风大店模式的，如希望翻身的佐丹奴，班尼路等，也有按兵不动的，如森马。

　　邱光和有自己的打算。2011年，森马上市融资46亿元，借助飞来的资金和美邦无暇顾及的机会扩展地盘。森马终端店覆盖面超越了美邦将近2000多家。借助绝对优势的占有规模，森马成人装销售50多亿元，童装销售20亿多元，营收增长近40%，一跃成为休闲童装老大。森马的腰板硬了起来，一贯低调的邱光和毫不避讳地宣布：在5年内再造一个森马。

　　再看美邦，日子可不好过。只有美邦和米什提两大品牌的美邦，产品不过几百个型号，摆在数千平方米空荡荡的店里显得呆板单一。美邦不得不大规模开发新产品，款式猛然增加至1.4万多款。门店满了，但在聚拢人气方面美邦并未有有效作为，于是成本压力立刻显现。

　　大店的年租金都在2000万元以上，巨大的租金和装修费用导致美邦销售费用率年年暴长，2009年高达27%——森马只有3.39%。

　　知道的美邦财务状况后，森马为了占据更大的成本优势将上海总部迁回温州，甚至传言与同处温州的高邦联手，共用物流、供应，来谋求更大的资源优势。

　　美邦终于惊醒。2012年4月，费用昂贵的上海淮海路美邦大店率先关闭。

　　应该说，大店模式是迎合消费者心理变化而出现的一种销售形式。人们对服装消费已从初期的物质需求转向精神需求。要满足这些精神需求必须要有一定的空间和气派。理论上，位于繁华商圈的大店，得益于旺盛的人流，往往能提升销售额，更能对其三级市场的招商形成拉动作用。

　　但是大店的高额成本造成平效偏低，又对公司在产品种类、库存管理、货品周转率、零售技术管理等方面提出更高要求，协调不好就有库存爆仓。美邦吃足了苦头。

　　同为大店模式的ZARA仍在繁华商圈被追捧，还带动了其他外资品牌在中国快速复制。瑞典的H&M、日本的优衣库们比赛一样将6000平方米、8000平方米，1万平米的大店从上海开到北京，再从一线城市横扫二、三、四线城市，从核心商业圈扩张到非核心商业圈，气势之磅礴令人咂舌。

　　曾经重挫港资品牌的美邦，则需面对世界顶级快时尚品牌阵营挤压的阵痛。

　　硝烟弥漫时代曲

　　单挑ZARA失利的美邦急需盘点失地。大量的资金被用于新系列产品开发了，上海的沦陷又造成产品积压，美邦存货超过20多亿元。美邦当务之急是快速甩货，清理库存，回笼资金。

　　消息很快传到森马，邱光和也差钱：温州总部的建设需要大量资金，森马库存虽比美邦少，也接近红线，何况童装也需要投入。童装市场已经有数十个品牌成长起来，除了港资的佐丹奴、真维斯等，本土有派克兰帝、加菲猫、水孩儿、乐鲨、甚至安踏、特步等运动服饰都开始抢食童装市场。　

　　中国线上市场的发展为服装业提供了一个新的清库存途径。从2013年双十一开始，森马率先开炮，包邮、免单、送礼……双十一当天森马以及巴拉巴拉成交定单70万个，线上销售额破1亿元。

　　美邦在京东、天猫等大电商专卖店纷纷上线，订单满 249元立刻减50。上海、天津、西安、沈阳等12个区域仓库同时发货。当天交易额突破5000万元。

　　半年之后，美邦的存货从20亿元降到10多亿元，森马也由之前的15亿元下降到合理区间。回笼了大量资金的美邦再次有了挑战ZARA的想法。让周成建啼笑皆非的是，市场又有了新变化。

　　快时尚本身的问题开始暴露：因产品多，更新快，导致面料差、做工粗糙，连款式的抄袭问题也频繁引起风波。一度将美邦压制得遍体鳞伤的ZARA陷入货品积压增多，年度业绩增长乏力，全年净利润增长不到1％的困境。

　　风水轮流转，内资品牌再次抬头，打擂的主角仍是美邦和森马。

　　2014年3月，美邦快速推出四海为家、幸福都市、城市先锋、都市极简四大主题成人休闲装；在童装战线，首度与金鹰卫视展开潮童大赛，同时推出孙悟空、黑猫警长等中国经典动漫形象的创意童装，全力主打米喜迪和哞哞两大品牌，全方位参与童装竞争。

　　作为老对手的森马毫不相让，在14个城市及视频网站展开森马热力狂欢派对，赢门票赢刮刮卡的成人休闲装夏季攻势；在童装市场，森马则高调宣布将在动漫、亲子体验、教育多个领域全产业链发展儿童产业。

　　新一轮的竞赛又拉开了序幕。回首过往，美邦、森马两个出身温州的休闲服装大佬，总是在港资、外资群雄包围的混战中，见招拆招，左挡右突，又相互学习、成就彼此。十余年混战，谁也不能扳倒谁，却演绎出中国服装版图上一场场别开生面的角力传奇。

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