具体而言，个人认为大多数传统实体零售企业“经济下行，经营向上”的路径，主要包括三个方面：

　　第一、降费率：即将此前的以年度额度控制为导向的费用管理理念，真正转换到以月度比例控制的费率管理理念上来，必要的开支一分钱不能省，非必要的开支一分钱不能花。

　　而租金、水电、物流三项弹性较小的相对固定费率，以及人工、广促、装修三项弹性较大的相对变动费率，必须分而控之，不可一刀切下。

　　在此提出六项费率管控的“五降一升”基本原则。即，一方面，通过让业主感受到市场压力，转换递增房租签约为固定房租或递减房租签约模式；另一方面，通过减租、转租、分租方式，分化租金压力，降低租金费率；第三，则通过减少间接照明、实施设备节能改造、杜绝广促浪费、避免过度装修、延长重装周期，充分利用社会化物流等方式，严控租金、水电、物流、广促，装修五项费率。而基于“减产减量，不减员不减薪”的原则，个人认为人工费率则可适当向上浮动。

　　第二、提人效：诚然企业与员工之间，即要求共富贵，更要求共患难。但是，我认为在中国的文化框架下，减产与裁员同步，减量与减薪共行的欧美模式，极易引起员工及社会反感，造成“你减他工资，他减你质量；你裁他家人，他踩你口碑”的局面，绝对是得不偿失之举。反而，对于传统零售企业而言，减量减店不减员不减薪的人工费率“两减两不减”控制原则，则更能激发员工的潜能，获得社会的认同。

　　此外，我个人认为，员工成长是企业发展的原动力，企业面临的市场越有压力，企业对员工的培训就应该越有动力。培训经费对企业而言，既是费用支出项，同时投资收入项。开源节流，提升员工信心，改善员工态度，提高员工技能的培训是最好的开开源，也是最不应该的节流。或者说：市场越不景气，培训越要给力！

　　第三、转观念：当然，降低费率，除了做费用的减法外，更重要的是做收入的加法。但是，经济下行期，消费低迷背景下，收入的加法谈何容易？举手投降，望风而逃，当然是懦夫所为；但哪一个立足市场，发展壮大的企业不是敢为他人先的时代弄潮儿呢？所以，我相信会做费用减法的企业必然会做收入的加法。

　　个人认为，当前及未来一段时间内，收入加法的关键绝对不在于多开店，快开店，开大店。或者说外延式增长的时代已经一去不复返，追求规模与速度的数量型发展观念已经不合时宜。而“成功在久不在快，企业在强不在大”的内生式增长的质量型发展观念正当其时。

　　 从经营层面而言，总体收入规模可以减少，但单位产出必须有所提高；个别费用可以有所提高，但总体费率必须适当减少；商品卖价可以有所降低，但综合毛利率水平必须保持增长；或者说可以参与或主动发动价格战，但绝对不能接受让价损失与收入增量失衡的结果。

　　当然，从另一方面，调整商品结构，优化产品组合，改善服务态度，提升服务水准等业务层面的优化也很重要。限于篇幅，不作赘述。

　　最后，我认为：悲观度势，乐观做事；消极市场，积极心肠，是当前所有企业家及从业人员必须具备的心态。因为，只有承认，才有担当；只有努力，才有希望，才能够为下一个春天积累力量，蓄势向上。（本文原发表于《中国商界》杂志2012年11月刊，如需转载，须征得本著作权人及该杂志社联合授权）

　　端木清言：现任职于中国家用电器商业协会，长期从事家电流通市场研究及海外情报编译及家电流通企业经营辅导等工作。新浪微博：http://weib.com/boen

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	端木清言：　　中国家用电器商业协会分会副秘书长、全国消费电子渠道商联盟秘书长，麦肯趋势（南京）营销策划有限公司顾问并兼多家企业战略决策、经营顾问，家电产业及流通业观察者，《店长》等杂志专栏作者，其编译撰写的财经评论、海外资讯、行业评论及产业观察类文章超过2000余篇，300余万字，有近百篇作品被日本、欧美等海外媒体转载。垂询邮箱：CCCA01@126.com；maiken001@sina.com
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