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中小企业如何建品牌

建品牌的关键性工作


中国营销传播网, 2012-07-05, 作者: 梁小平, 访问人数: 2836


  第1节 品牌的归属

  纵观世界上的知名品牌,背后都有一个归属,那就是品类。没有归属,品牌就像一个流浪汉一样无家可归。

  忽视品牌的归属,客户不知道品牌属于哪个品类,从而影响建品牌。这种现象在中小企业中表现得非常明显。我们看到今年这个品牌推广得非常成功,产品赢得客户的青睐。可是,到了明年这个时候,在市场上却找不到这个品牌了。原因是这个品牌在推广时轰动一时,客户初次尝试之后,不知道属于哪个品类,从而就不再列入购物单了。

  为什么新产品上市90%都失败

  绝大多数的中小企业所谓的品类创新,仅仅是停留在概念上,抑或起一个所谓的品类名就算了。探究其中的原因,便是对品类创新的认识不到位,只在品类创新的表面作文章。所有成功的品牌,归纳其成功之处不外乎品类创新。

  醋本来是调味品,本来不适合经常饮用的。天地壹号开拓了果醋,果醋让人吃饭时开胃,是很好的佐餐产品。天地壹号将果醋定位于“佐餐饮料”的新品类,成为吃饭时必备的饮料。

  天地壹号避开了大多数新产品上市的失败怪圈,是因为天地壹号找到了品牌真正的归属。假如天地一号只是停留在品牌开创上,而不去挖掘产品能够开胃的特性,该品牌肯定不会成为这个品类的首选品牌。

  品牌VS品类

  品牌是什么?品类是什么?在商战开始之前,有必要去理解品牌与品类之间的关系,以便更好地掌握品牌归属的秘密。品牌是属于企业的,品类是属于客户的。品牌是企业生产产品的标签,品类是客户购买行为的标签。品牌是企业的注册商标,品类是品牌在客户心智里的注册商标。

  商战中,最不能忽略品牌,品牌的背后最不能忽略的就是品类。这里所指的品类,不同于工厂里所说的根据产品的属性来划分,含有一定技术性界定标准的品类,也不同于平常超市货架上摆放规划的品类。这里所指的品类是基于消费者的心智,根源于认知中的优势资源。王老吉创新性地开发出“预防上火的饮料”的新品类,是基于中国人千百年来对凉茶具有“清热解毒祛湿”的认知,凉茶属于国家级认知的优势资源,王老吉这个品牌才能红火起来。

  品类储存在客户的心智之中,企业关键在于要如何建立起客户认知中的优势资源。在客户的心智挖掘上,不要小看人的大脑,这里是最深奥、最不可估量的源泉。只要打得够准、挖得够深,就会为品牌源源不断地提供甘甜的泉水。这是打造品牌的企业意想不到的,又在情理之中。所以,在打造品牌的时候,千万别忘记品牌背后的品类,它才是重中之重。

  一个品牌对应着一个品类。如果说一种水可以养一种鱼的话,那么品类就是水,而品牌就是鱼。如果鱼死了,通常是水的问题,证明这种鱼不适合在这种水里生长。品牌想要健康的成长,必须找到适合成长的品类。

  品类内核VS品类外延

  将品牌归属品类之后,一定要丰富品类内核与品类外延,否则,品类就像无水之源。

  品类内核是品类创新成功的关键所在。离品类内核越近的创新,越容易得到客户的认可。在食用油里面,有豆油、花生油、菜籽油、玉米油等品类,为什么花生油品类的品牌销售额最大呢?这得益于鲁花第一个推广花生油,使花生油的品类内核与客户认知最近。直到现在,无论其他品类的食用油采取什么推广策略,花生油这个品类中的品牌的领先地位都没有改变。花生油已经建立了牢固的认知优势。

  品类外延决定了品类大小。品类外延越广,品牌成长力量越强大。露露开创了杏仁露的品类,并且成为品类中的领导品牌。但是,杏仁露这个品类外延有点小,不能支持露露扩大市场份额,导致露露品牌一直处于徘徊阶段。即便现在露露扩大使用场合,也无法摆脱品类外延的限制。

  自然界讲究成双成对,品类也是由品类内核与品类外延构成的,品类内核与品类外延宛如双翼,只有彼此结合,品牌才能比翼双飞。

  品类的领导品牌VS品类的后进品牌

  每个品类都有一个领导品牌,领导品牌具有天生的优势,这个优势是客户赋予的。例如,这个领导品牌的产品口味不太好,但客户都说这个口味好、是正宗的,就像王老吉凉茶一样,喝下去总感觉甜,如果以凉茶的标准去衡量,王老吉的凉茶口味肯定不好。由于王老吉是品类的领导品牌,具有领导品牌天生的优势,所以客户认为王老吉这种偏甜的口味就是好的、正宗的。

  领导品牌这种天生的优势成了后进品牌的阻力,因为这些后进品牌无论产品多么出色,客户也不会认为是最好的。可能还会反问一句:“既然你的产品那么好,为什么不能成为领导品牌呢?”

  后进品牌,一定要清楚自己的地位,自己没有领导品牌的天生优势。但是,从品类的角度出发,就会发现在客户的心智里,有两种认知上的优势资源。一种认知上的优势资源已经属于领导品牌,另一种认知上的优势资源会给予众多后进品牌中的一员。后进品牌的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。

  可乐之战最能说明品类上的两种认知。百事可乐作为众多可乐饮料中的后进品牌,面对可口可乐这个领导品牌,曾经三次请求可口可乐收购,结果三次都被可口可乐无情地拒绝了。百事可乐痛心疾首,决心与可口可乐决战。但是无论通过什么营销From EMKT.com.cn活动手段,都无法动摇可口可乐这个领导品牌。最后,百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀——那就是开发“新一代的可乐”。

  实际上,百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐,而是从品类上进行了区隔。把品类中的两种认知优势资源界定出来:一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐,在认知上是属于传统的、老年人喝的可乐;另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代人的可乐,认知上是年轻人喝的可乐。可口可乐是红色,百事可乐就是蓝色,红色再耀眼,也不能掩盖蓝色。

  相对于王老吉这个领导品牌来说,众多的凉茶品牌自然属于后进品牌。做为后进品牌,首先要清楚自己在品类中的位置。如果连这一点都没有明确的话,不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术,也无法超越王老吉这个领导品牌。

  作为领导品牌的王老吉也有弱点,因为它不能同时占据品类中两种认知上的优势资源。王老吉领导品牌没有占据的优势资源,自然成为了后进凉茶品牌进攻的重点。

  后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌的弱点,这个弱点是领导品类所独有的,同时也是不可避免的,如果要避免需要付出更大的代价,这就为后进凉茶品牌提供了机会。但是,后进品牌进攻领导品牌成功后,一定要保持自己的独特性,不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点,以为自己强大了,可以取代领导品牌了,那么,就会逐渐成为品类中弱势企业。

  当然,假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长,那么可以去开发一个新品类。开发新品类,关键在于一定要基于原来的品类来开发。否则,就会在客户的心智中混淆认知的优势资源,结果无论如何努力,也无法让客户购买产品。

  这便是品类创新的秘密,宛如一粒播种在泥土里的种子,当它开始酝酿生命发芽时,什么东西能够阻挡它的生长呢?即使在泥土上面压一块厚重的石头,这粒种子还是会破土而出的,没有什么东西可以阻止它的成长。

  

  

  

  小贴士

  品牌必须有一个归属,那就是主导一个品类,然后丰富品类内核与品类外延,以便形成品类认知与满足品类需求。除此之外,我们没有其他的选择了。

  

  第2节 品牌重新定位

  品牌重新定位,简单易行,不要想得太复杂。

  品牌重新定位,并不是将原来的全部否定,而是在原来认知的基础上,提炼出更加适应市场发展的概念。

  品牌重新定位,是为了适应市场发展变化而做出的反应。然而,大多数中小企业不品牌重新定位而遭到市场的淘汰。

  始于战术

  每一个能够促进人类进步的观念,我们都必须好好地掌握与运用。定位为营销界影响至深的观念,可以帮助我们企业创建强势品牌。然而,许多企业都不知道该怎么重新定位,导致在建品牌的过程中出现错位,利用重新定位建品牌的企业值得警惕。

  重新定位其实也是定位,只不过原来的定位已经不适应市场发展的需求,必须重新做出定位。而定位理论是美国的两位营销大师艾•里斯和杰克•特劳特于20世纪70年代提出来的。经过了30多年的发展,定位理论广泛应用于营销领域。

  从两位大师当时的从业背景来看,定位是为了解决广告传播效率低下而寻找的最简单且最有效的方法。因为,应对当时美国传播过度最好的策略就是“简化信息”,让顾客更容易接收信息。何况,战略目标在多变的市场环境中变得毫无意义了,唯一可行的方法就是寻找到能够满足预期客户头脑中认知的战术来打动客户。

  所以,定位始于战术,源于一种传播意义上的沟通战术,是战略诞生之前的核心,起着支配战略发展的作用,进而提升到战略的高度。

  定位的作用在于提出战术,围绕战术寻找突破口,让企业集中资源进行品牌营销,进而实现提升企业运营效率的战略目标。在抗日战争时期,游击战作为从实践中总结出来的战术逐渐应用于战争之中,随后不断地让这一战术提升到战略的高度,最终取得了抗战的全面胜利。

  如今,卖产品的时代一去不复返,赢得竞争胜利的前提必须以品牌为核心。建品牌讲究战术与战略的完美结合,不像广告企业那样以创意来“忽悠”客户。在建品牌的过程中,必须具有很强的战术以及战略执行力,否则企业追求的创意就是海市蜃楼。

  事实上,广告企业所谓的创造性,只不过是广告企业的谋生工具。简单地说“只不过是想想创意‘忽悠’客户吧!”并不符合定位这一战术的创意,如果脱离了传播意义上的沟通战术,那么创意将一文不值。

  定位应用非常广泛,可以当成一种传播工具。我们应用定位,包括重新定位,一定要先从战术的角度去应用,这样不但要明确自己要去什么地方,更要在未动身之前想好路线,这样就不会迷失方向。

  定位简洁

  我们知道定位不是企业想如何给产品定位,而是顾客头脑如何给产品定位,更重要的是定位需要简洁。

  我们前面谈到定位是在美国传播过度的基础上产生的,那么传播过度已经让大脑超载负荷,越来越多的产品,让预期客户应接不暇、无所适从,预期客户不知道该如何选择。现在的中国市场同样面临着“缺乏交流”的问题,特别是大企业,老板和基层员工基本上无交流。然而,基层员工每时每刻都在市场的最前沿,最熟悉客户,最了解客户的反馈信息。但是,最真实的“情报”却在基层员工的头脑中被忽略掉,因为老板永远想不到要和他们“交流”;基层员工想找老板“交流”,可是没有机会。缺乏沟通成了阻碍企业发展的问题,所以不懂“沟通战术”的老板,只能凭感觉展开传播活动了,造成传播过度,麻烦也紧跟着出现了。

  媒体不断增多是传播过度的另一个主因。传统的电台、电视、报纸、杂志四大媒体,加上现在已经诞生或正在诞生的新媒体,为传播信息而生的媒体越来越多了。越来越多的媒体却让消费者接受信息更加困难。

  广告过多,是广告传播效率降低的原因。而且,越来越多的人不相信广告所传播的信息了,广告的可信度受到了严峻的考验。

  产品越来越多也是传播过度不容忽视的原因。现在,随便到哪个大商场看一看,琳琅满目的产品摆满货架,那么多的产品让你应接不暇,这也是许多企业进行产品延伸的“杰作”。

  为此,面临传播过度造成的诸多问题,我们在传播定位的过程中,一定要让定位简洁,让定位可以直接抵达预期客户的头脑。最好的办法就是用一个词来定位品牌。比如,在快餐品类里,麦当劳传播的信息是“炸”,肯德基传播的信息是“烤”,真功夫传播的信息是“蒸”等,这样客户的头脑就很清晰,定位简洁清晰,品牌传播就有效果。

  定位需要简洁,并不是要我们企业随便找一个词,而是通过市场竞争的状况,寻找出一个属于品牌的词,这个词必须是专属的。假如使用了别人已经在顾客头脑中建立的词,传播也不会奏效。

  我们不是单纯地为了规避传播过度的现象而简化定位,而是为了让品牌获得竞争优势,这个优势就是品牌的差异化,唯有这样才能体现出品牌的优势。

  明确品类

  传播过度导致客户头脑混乱,客户为了选择到自己喜欢的品牌,必然要动一番脑筋。这个时候,客户应对信息的办法就是进行归类,也就是在头脑中自动对品牌进行归类与排序,客户将同一品类的品牌归为一类。比如把可口可乐、百事可乐、非常可乐等品牌归为一类,称为可乐品类,然后针对可乐品类的品牌进行排序,一般是可口可乐排第一位,百事可乐排第二位。在品类上排序第一的,往往是客户消费最多的,同时也是领导品牌。

  定位有不同的方法,但必须将品牌放在预期客户大脑中最佳的位置,在认知的优势中明确品类。具体实施的过程中可以把自己定位为领导者,也可以针对领导者进行定位。比如,格力聚焦空调品类资源,连续十多年销量第一,成为中国空调品类的第一品牌,这就是领导者定位;而七喜针对可乐含有咖啡因,把自己重新定位为“非可乐”的新品类,与原来的可乐品类产生了区别,这就是针对领导者进行的定位。

  成为领导者的办法,就是看我们所在的行业有没有品牌开拓了行业的品类占据顾客的心智认知。如果没有,你就可以抢先占有;如果有,你就去分化出新品类,让自己的品牌代表一个新品类。

  假如行业中已经有品牌在客户心智认知中占据了第一的位置,建议你不要去争当这个第一,与领导者展开正面的竞争无疑是用鸡蛋碰石头,无论你有多少鸡蛋也无济于事。比如美国的电脑战,IBM已经建立了“主机电脑”的认知,最好的办法就是去分化它,开创新品类与其竞争,比如戴尔的“直销电脑”。

  做领导者对立面的方法,就是我们必须要了解领导者的强势所在,并且要找到领导者不可回避的弱点,即强势中的弱势,然后聚焦所有的力量去攻击领导者的弱点,就有机会成为第二品牌。

  跟随领导者的传播策略来实施企业战略,企业注定会失败。因为领导者已经在客户头脑中建立起认知,我们再跟着宣传,只能为领导者做嫁衣,帮助领导者巩固认知。

  中小企业一定要具备玩游戏的心理,因为定位本身就是一种游戏,游戏有输有赢,为了减少我们输的次数,提高赢的概率,我们必须洞察定位的真相,从中寻找到克敌制胜的策略。阿里巴巴的马云说过:“心中无敌,才能无敌于天下。”重新定位,必须在定位之中无定位。  

  小贴士

  品牌重新定位,即原来的定位违背了客户固有的认知,或者市场发生变化需要做出概念的调整,以保持品牌的竞争力。


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本页更新时间: 2021-04-15 05:25:49