商业本质是盈利，如果拥有做大做强的规模、越来越多的品类、持续增加的客户，却没有一个可持续盈利的商业模式，所有这一切都会化作幻影。

　　这对于眼下正在掀起的因为“电子商务”引发的商业渠道革命，构建一套“完善、可持续扩展“的商业模式显得至关重要。这也是近年来商业渠道遭遇电商革命后，一大批新兴电商渠道的发展扩张过程中所亟待建立的核心竞争力。如果一直以低价来吸引客流量，那电商最终还是会被淘汰出局。这正如当年国美电器先后收购永乐、大中等区域连锁企业一样，推动渠道变革的力量是资本，而构建资本力量的方式是一个可持续的商业模式。

　　对于百联集团、苏宁电器、沃尔玛等传统的商业巨头来说，淘宝天猫、京东商城等新兴电商企业发展时间短、扩张速度快，并且在短短几年就开始借助“电子商务”新模式，挑战传统的商业渠道企业，围绕市场份额等展开正面争夺战。

　　特别是近年来，为了追求规模最大、客流最大、品牌最强，在京东商城等电商企业的推动下，我国商业渠道出现一轮“多元化、多业态”扩张热潮，纷纷从专业型产品零售商向综合性零售商转变，谋求品类扩张下的影响力、客流量、销售额的同步增长。一时间，多业态的全能型商业零售业态似乎要成为所有企业未来发展的主流趋势和潮流。

　　对于是继续坚守专业化经营路线，还是果断开拓多元化经营策略的众多流通渠道商来说，在当前的电商时代下，盈利平衡点主导下的客流量、扩张成本或许可以不再考虑，但是到底拿怎样的商业模式来推动专业化向多元化扩张后的可持续经营，仍是一道待解的难题。

　　笔者认为，电子商务在给众多渠道商注入“电子”这一新要素的同时，还提醒我们众多的流通渠道商们绝不能轻易放弃对于商业本质的恪守。

　　对于当前发展势头迅猛、发展前景看涨的众多电商巨头来说，到底依靠什么力量在支撑企业的这种近似于盲目扩张？面对传统渠道商经历几十年才建立起来的采购平台、物流平台、服务平台和客户平台，电商企业的这种多元化扩张到底有没有足够的现金流、客户流、物流来配套？

　　依靠烧投资者的钱实现的产品低价竞争，只会让企业走入一个新的误区，团购网From EMKT.com.cn站的集体覆灭便是最好的反面例子；依靠信息技术实现的多品类扩张，表面上实现的低成本扩张却让企业身隐采购体系、物流体系等大额费用长期投入的泥潭：当企业的采购和配送体系还没有建成，企业可能已经陷入无钱可烧的悬涯边；为了增加点击量和浏览量而投入大笔广告费用时却发现，当前的客流量和点击量并没有变成最终的购买量，从而让企业陷入了更加无助的境地中。

　　当前，一大批电商企业纷纷转型综合性电商购物门户的同时，我们可以清晰地看到，与那些专业经营的渠道商相比，产品种类、数量仍显单薄，产品价格、品质并不具备优势，同样企业原有的物流配送、客户服务等配套体系的边际效应并不可能被无限扩展，已经遭遇边际“瓶颈”。更为重要的是，如果迟迟无法像传统的渠道商那样建立一个“大规模采购、低成本分销、服务增值”的盈利模式，最终电商渠道企业们会集体遭遇“无钱可烧”的命运。此时，再寻找商业本质的回归，已经找不到回头路。

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2012：渠道新革命 （2012-05-18, 《销售与市场•渠道版》2012年3月刊，作者：施炜）