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商业流通业的核心竞争力


中国营销传播网, 2011-09-20, 作者: 刘兆伟, 访问人数: 2891


  经济增长持续乏力的市场环境下,商业流通业格局分化严重。然而,不论是处于市场领导者地位,还是挑战者地位,或者仅仅为了生存,都面临很大的压力。自2007年底,美国次级债务危机以来,股市震荡,大批沿海出口企业倒闭。随着国内经济形势的转变,实业资本经受严重的考验,原材料涨价,人力成本上升,融资成本加大,内销又面临同行的竞争压力,于是,有的实业资本纷纷流向房地产和商业流通业。

  对于商业流通业而言,其最大的诱惑力即在于现金流。支付的是半年的承兑汇票,收到的是大把大把的现金,在银根继续收缩的今天,民间的贴息政策在2到3个点也是很平常的,这几乎比净利润少不了多少。然而,商业流通业的今天,命运如何呢?我甚至可以大胆的猜想,相当一部分商业流通业的日子并不好过,面临着销售同比的持续下降,盈利能力的持续下滑。据笔者了解,对于国美电器这样的家电龙头企业,其在二三级市场,销售同比连续三年持续下降,国美电器总部对二三级市场的定位即是达到盈亏平衡点。

  毋庸置疑,商业流通业在一路高歌猛进的时候,很少真正去思考他们的核心竞争力在哪里。当然,在企业文化建设方面,在行业交流之中,商业流通业都会认为,价格和服务是他们的核心竞争力。事实上并非如此。当该行业正处于成长期或高速发展期,市场需求的拉动,都会成就商业流通业的神话,因此,在这个阶段所总结的经验,都会形成其核心竞争力。

然而市场的规律不是一成不变的,没有绝对的对于错,只有在正确的时机做正确的事情。而正确的事情绝不是简单的一个点。没有哪一招即可打遍天下。关于商业流通业的核心竞争力,笔者想谈谈以下几个问题:

  一. 供应链的整合。作为商业流通业,供应链整合的重要性不言而喻。但关于供应链的整合绝非教材上研究的那么简单,过于理论化的探讨仅仅是建立在完全理想的状态下。然而商业流通业作为供应链的渠道之一,本身就存在矛盾。既然存在矛盾,那么存在的关系从某种意义上而言是博弈的关系。用英国首相丘吉尔的一句话说,没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。用这句话来说明流通业和供应商之间的关系非常之贴切。然而,既然是供应链,就绝非简单的供与需的问题,甚至可以说,供应链的问题非常之复杂。目前,国内的实业商业流通业,面对的上游供应商,有与厂家之间的大盘合作,当然,合作的前提是有足够的渠道和销量作为支撑。而对于更多规模较小的商业企业而言,只能和区域代理商合作。不论是与厂家之间的合作,还是与区域代理商的合作,有一点是共通的。即对于供应商而言,看重的是销量。而商业流通业要在该行业内选择不同定位的产品,视企业定位又所有不同,基本要求一线品牌、二线品牌及三线品牌支撑产品丰富度,没有一线品牌的品牌影响力就不能够吸引足够的客流,没有二三线品牌的高毛利就失去企业发展的基础。供应链整合的最终目标,是为了保持与所有上有供应商之间良好的合作关系,失去良好的合作关系,一切都无从谈起。

  二. 商品结构的调整。商品结构的调整具体包括两个方面:出样结构和品牌结构。作为成熟的商业流通业,首先在商场商品的出样布局上要求足够的丰富度。例如超市,如果货柜上都是空空荡荡的,自然不能引起消费者的消费兴趣。反之,如同商品丰富度非常之好,同类型的商品琳琅满目,甚至目不暇接的话,自然能够引起消费需求。再来谈品牌结构。品牌结构是非常复杂的问题。首先,要根据企业的定位,在此基础上去选择品牌组合。选择品牌的组合又要根据区域市场有所区别。即,对与市场整体市场容量进行分析,对常规状态下,各品牌的市场占有率进行调查。这是从市场角度考虑出发。其次,从企业盈利的角度出发,要考虑是预算与市场的贴近度,即在正确预测市场的基础上,根据企业整体发生费用的基础上倒退盈亏平衡临界点。有个简单的计算方法,费用除以平均毛利率,即得出盈亏平衡的临界点。那么,接下来就要对这个目标进行分解,在市场上选择品牌组合。再次,对品牌结构进行定位。哪些品牌打销售,哪些品牌打利润。不同的品牌,其毛利率肯定是不同的,但企业经营的最终目的是毛利额,所以,毛利率只是其中一方面。进行品牌结构调整的基本原则就是确定战略合作品牌,既然是战略合作品牌就要作为企业主推。对于这样的品牌,既要求有一定的市场销量,同时,可比的毛利率是比较客观的,在市场推广政策支持层面也是比较丰厚的。当然,对战略合作品牌一定要给予一切可能的支持。在战略合作品牌之外,要重视确定主推品牌,以及潜力培养品牌。其他品牌正常合作。

  三. 资金链。商业流通业的终极目标是资本的最大化,股东利益最大化。商业的本质即是资本的运作。借助流通业的渠道平台的搭建,实现商品和资金的转换和周转。2003年到2005年,是家电流通业高速发展期。当时,媒体分析人士总结为,终端制胜,渠道为王。无论是终端、还是渠道,本质上都在在搭建销售渠道平台。家电流通业在全国各地疯狂的搞起了“圈地运动”,比开店的速度和数量。数量越多,渠道搭建的平台越大,在这个平台之上就有更大规模的商品和资金之间的转换。借助账期这个名词,推迟与供应商之间的货款结算的周期。举个简单的例子,销售规模为600亿的某流通业,平均月度销售50亿。当1月初厂家供货50亿,账期45天,2月中旬付款50亿,然而在支付货款50亿的时候,在2月初又有50亿的货补充进来。因此,总会有50亿的资金再这个平台上流通,支撑这个循环的,即是资金链的循环。如果没有50亿货款的支付,后期就不会有更多的货补充进来。当然,这只是为便于理解而理想化的状态,事实的道理是不变的。2008年,国美电器董事局主席黄光裕先生事件之后,资金链几乎断掉,至今都未能完全翻身。幸亏当黄光裕先生陷身囹圄之后,陈晓先生力挽狂澜。至于此前的“黄陈之争”在此不做评价,围观者看戏,凑的是热闹,自然不明白真相。而明白真相的,说了也不会有人相信。还是那句话,没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益。因此,商业流通业的目标即是借助资金链为媒介,在渠道的平台上快速实现商品和资金的转换。当然,每一个渠道的盈利能力相当重要,只要正常流动,一切皆可,资金链断接,一切皆无。前面所谈的资本运作,是一把双刃剑,运作的好的话,自然可以借助渠道平台越滚越多的资金,投入到获取更高毛利的产业中去,自然能够获得更大的股东利益。

  四. 品牌忠诚度的培育。品牌忠诚度的培育,本质上是处理好与消费之间的关系。既然是商业流通业,就一定要谈到上下游之间的关系。上游即是前面谈到的供应链的关系,下游即是与消费者之间的关系。而中间所谈的商品结构和资金链的问题,属于具体经营管理范畴。要做到品牌忠诚度,必须有两个前提,即品牌知名度和品牌美誉度。实现知名度,需要持续的市场推广。而实现美誉度,就更需要服务的提升。现阶段,很多商业流通业都在提服务,但没有几家能够真正把服务落实到实处。显然,做服务,不是企业内部制度规范所能够达成的。真正做到服务的提升,需要三个方面的支撑:首先,费用的投入。这也是很多商业流通业之所以服务难以提升的根本原因。服务的提升,需要投入费用去做实在的事情,而不是仅仅停留在口号方面;其次,从企业组织结构方面,业务是赚钱的,而服务是花钱的,因此,业务部门永远是老板心目中的核心,而服务部门在企业组织架构中的位置并不是那么重要。因此,要做好服务,必须提升服务部门在整体组织架构中的位置,让服务部门有真正的实权。再次,员工关系的处理。本文一共谈到了商业流通业的三个关系,在上游供应链关系和下游消费者关系之外,员工关系的处理对服务有很大的影响。如果员工对企业的向心力都不是很强,其对顾客的服务可想而知,毕竟,员工是企业行为的执行者。只谈团队建设而不谈员工关系的流通业是不会有长足发展的。

  长期以来,企业的核心竞争力被理论给神话了,总是高高在上,被所谓的专家和企业高管人员蒙上了神秘的面纱。抓住了商业流通业的本质,即会领悟其核心竞争力所在。同样是商业流通业,区别在于,对待核心竞争力关键点所做的程度,决定其发展的速度。

  [i企业分部总经理。擅长营销From EMKT.com.cn策划,精于自主营销、异业联盟。电子邮件lxp_hch@sohu.com,QQ 32846123,欢迎业界同仁沟通交流[/i]



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