三、 品牌的分化

　　用一个品牌通杀高中低消费者的企业基本上很难有实质性的成功。这是消费者的消费心理所决定的，不是你消费引导就能够改变的。而且中国的高端产品消费还有一个畸形心理，就是越被大众认可的我就越不消费，越是容易买到的我就越不购买越要表示不屑一顾。中国人给领导送礼时尤其喜欢追求新、奇、特，购买一些市面上根本看不到的东西。归纳、研究这些消费心理对我们这些做白酒营销From EMKT.com.cn的人就很有帮助。做高端白酒不但品牌是高端的，某些高端白酒市面上还不能有售，只能提供给及少部分人消费，但这部分人的消费又能在当地起到引导作用，那么这件事就做成了。

　　所以，行业里面同样使用控货的手段来调剂市场，茅台的控货与劲酒的控货就完全不是一个样，针对的群体就更不一样了。品牌的分化对于全国性品牌和地方品牌从本质上讲是没有什么两样的，但分化势在必行，怕浪费传播资源只做一个品牌，若干年后市场的发展就又错失了良机。

　　四、 整合企业触角所在地优质经销商资源

　　企业要做大、做强没有一批忠实的经销商资源做支撑，企业的发展后劲始终是不足的。有人说我可以依靠企业的实力把这些经销商压下去，可以靠品牌的力量把消费趋势带动起来。没错，但你能做到的也就是相对的强大和第一，你永远做不到绝对的第一。令人担心的是，只要你的市场、你的品牌有少许风吹草动，这些经销商就会反戈一击抢占你的市场、你的阵地。

　　因此，企业做到一定程度后就要借助企业本身的影响力把战场上那些优质的经销商网络进来。但这些经销商的胃口很大，一般的小利不足以打动他，怎么办？有三种方式可解决这个问题，一是为这些经销商定制产品，限定区域，借助其强大的网络和资本实力挤占市场空档；正规企业的主力产品经营利润一般不高，渠道的主推意愿不强烈，定制产品的推出就是为了满足部分渠道的主推意愿，尤其是那些有卖货能力的渠道；二是给与某一市场部分产品的总代理资格，用心扶持，虽然公司的支持力大大些，公司的利润小些，但市场的可持续发展会有保障；三是成立联营体，这是从家电行业的格力空调演变而来，目前白酒行业的泸州、酒鬼都在大力推行，通过经营捆绑，将经销商由代理商变为股东，以此激发经销商的进取心和做好自留地的革命精神。

　　优质经销商资源的整合需要企业品牌在所在市场有一定影响力，品牌掌舵人在行业有一定影响力，只有这样经销商才会追随、紧跟。

　　五、 根据地市场的打造

　　毛泽东同志打游击战时也一再强调根据地市场的重要性，我们属于正规军作战，根据地市场就更加重要了。企业所在地成为企业根据地市场之一是毋庸置疑的，有哪位具备天时、地理、人和的优势。除此之外，企业还要选择一、两个市场作为自己的根据地市场。稻花香除了湖北三峡的大本营市场还有广东、浙江等根据地市场，没有这些市场，稻花香要想实现百亿梦想就是在喊口号而已。

　　根据地市场打造好了，企业在外拓时就不会因为暂时的失利伤筋动骨，也会推动企业的创新勇气。没有根据地市场，每天为了吃饭战斗，企业就不会有创新的豪气和勇气，害怕一失足成千古恨。现在的洋河、郎酒在外拓时为什么信心十足？市场投放也为什么敢于大手大脚？无非就是因为根据地市场的成功让他们有了底气，而这种底气带给新市场的经销商就是信心。足衣、足食、足兵，国可强也，还怕市场那不下来？至于怎么打造好根据地市场就不是本文需要讨论的问题了。

　　六、 团队整体水平的提升

　　企业发展很快，但团队的人员素质跟不上，最终就会阻碍企业的发展。打一个最简单的比方，我们的区域经理要去管理好市场上的经销商，结果这个经销商发现这个区域经理的水平还不如自己，你本来是要去指导经销商的发展，结果是经销商要反过来告诉你怎么做好这个市场，你说你这个市场能够走多远？如果这个经销商厚道一点、如果你这个区域经理在公司还能够争取一点政策，这个市场的发展可能还马马虎虎走下去，如果……

　　洋河、郎酒的高速发展如果不解决人才问题，当品牌的影响被别的品牌抵消时，当投入被别的所攻击市场品牌抵消时，这种发展的受阻是可以预期到的。

　　当战争已经不可避免，当行业的发展使竞争变得必然时，谁是谁的压力还真不好说。标杆固然值得学习和借鉴，但标杆一定不是我们的目标，更不是我们的全盘照搬。我们需要做的就是遵循所在市场的发展规律，所经营品牌的特性走自己的发展道路，三、五年后回头再看我们就会庆幸，我们选择的道路是正确的，我们庆幸没有成为别人的影子，因为标杆可能已经成为渐行渐远的过去式成为我们的追忆，正如许许多多曾经的标杆一样。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tjh7374@16.com

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