打造一个定位，就能畅行无阻？不想再分析什么系统和流程了，讲多了也觉得无聊。大家经常说王老吉的案例，说是定位的成功，在“总结”出来这个经典的案例之前，王老吉已经畅销大部分省份了。就算是定位的成功，接下来还得进行大量的广告宣传、人员促销、建立销售组织，进行销售渠道、终端的管理，所以说定位“超越”了科特勒营销理论显然是站不住脚的。　　

　　至于说郎咸平先生的6+1理论是基于产业链的，所涵盖的对象大部分是制造业，如果这方面也要用定位理论要套，那也就泛泛而谈，将定位变成“跑位”，跳出了定位的本源了。　　

　　郎咸平先生可能并不是要否定品牌战略论，站在制造业的中国目前现实状态提出了中国制造业的发展方向，从制造转变为设计和其他环节，以把握不同行业的本质，摆脱代工的现状。　　

　　如东莞制造业的现状，大家都心知肚明，每一个工厂都可以用定位来塑造自身品牌了，都可以打造消费者心智中的新品类吗？显然不可能做到的，而郎咸平只是指出了最有可能改观的产业链整合，相比每个工厂建立强大的品牌更加有效，更加把握他说的“行业本质”。　　

　　至于具体的操作和可执行性，问题提出来了，总比盲目得全部工厂都走“品牌化”之路要好。多一个方向不好吗？　　

　　为什么ITAT会倒闭，很大一部分原因不是因为没有品牌战略，没有定位，这些在欧通国的谈话中显现无疑，但最后还是上市无望，在一场圈钱的闹剧中消亡了。最大的原因是：在整条服装产业链上，最核心的设计、生产到终端的过程ITAT没有，完全掌握在别人手上，而中国服装企业新品上市周期要160天，怎么会不死呢？　　

　　看看我们周围的中档服装品牌，活得最好的，并不是那些知名企业，而是从设计、加工到上市，时间很短的企业（时尚中档服饰的本质，产品开发更新要快，郎咸平的观点，是笔者认同的）。这里只是简单举一个例子，说明不同的行业最重要的东西是不同的。我们不是不需要品类战略，不是不需要定位，但你总得要活下来去，以最小的成本找到目前最适合你的发展方式。

　　如果什么都要品类战略，我想，义乌小商品批发市场早就荡然无存了，因为很大没有牌子的产品在里面悄然流动，一夜之间“飞向”世界各地，你还真搞不懂这个市场居然有这种能力。　　

　　为什么要“你死我活”，门派就那么重要吗？这也许是中国人的典型性格吧。但看看中国武术的历史就大概知道了原因。中国武术的流派很多，数不胜数，但大多是内部循环，不外传，所以各门派的功夫是一代不如一代，以至于失传了。李小龙，这个黄皮肤的中国人，却没有这种狭隘观念，抛弃门第、流派之嫌，融会贯通，发展了融合各家武术精华的“截拳道”， 也没见的他说要取代哪一个拳法或流派，尽管李小龙早逝，但其影响力依然是华人在国际上首屈一指的。　　

　　世界发展的趋势肯定是融合的，尽管你看到小国家越来越多，但他们都是被融合甚至同化了，他们的习惯、语言都是被融合的结果。要不融合，要不就是消亡，适应不了就消失，再怎么保护也保护不了。

　　没必要花那么多心思争论谁的理论正确，“黑猫白猫能捉住老鼠就是好猫”，笔者自己也经营店铺，也用定位理论和品类思维来进行思考和运营，这个笔者绝对不会“死要面子，不认账”，但也不会“糊涂”到单纯为了品牌战略、品类战略而放弃产品设计和开发——缩短新品上市期。　　

　　你问我，品牌重要吗？我告诉你：重要，很重要。但我还要告诉你：相对于上千种的时尚小物件，每周、每月的更新速度比单纯的品牌塑造还要重要，你信吗？因为对于时尚的中档产品（小件饰物）而言，消费者要不断的重复购买，所以款式要不断改变或更新，否则下次回头客就不再购买，你想，买来买去一样的，你还会再买吗？所以，比那个固定墙上的品牌或者消费者心中的品类，缩短新品上市期就显得更加重要了。　　

　　如果一定要“分化”那么多的不同品类，消费者要能一一分清，并记住数百种种产品，显然不可能的。所以说，一定是形成店面的品牌规范，但最最重要的是：产品系列要力争每半月或者每月进行更新。　　

　　只要是自成体系，对中国的营销界有指导和实践的意义，我们就有存在的价值，抛弃那么“陈腐”的门第观念吧。实际上，很多东西包括理论都是相互联系和依存的，并不是独门独派或一件“暗器”，“突兀”的一闪就克敌制胜了。　　

　　站在“巨人”的肩膀上，我们看得更远，而不是把“巨人”压垮。

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