工业与连锁，情人还是仇人？－－谈工商（连锁）博弈合作及发展趋势 _ 文库

　　从2008年开始，由于博弈两败俱伤，因此工业和连锁都在反思，未来供店关系必将进入工店战略合作期。当然这一时期的供店关系仍然离不开连锁药店的赢利模式变化。

　　OTC市场和工店关系：这一时期的OTC市场已经发展成熟，一般来说药店有500-600个品牌产品，品牌产品的拦截开始松动，有些连锁不在拦截品牌产品，品牌产品是消费者的第一用药需求，消费者的第一用药需求是不能拦截的。这事笔者一贯的主张。

　　同时这一时期的供店关系，开展各种各样的新模式探索，供店双方不在对立、博弈，转而以开放的心态，探索仁和合作、如何提供培育市场。工业和连锁同时认识到，品牌产品的相对高毛利才是真正的高毛利，品牌产品的利润贡献绝对值远远高于非品牌的高毛利产品。　　

　　药店赢利模式：经历了价格战和主推高毛利赢利模式后，下一个阶段的药店赢利模式的变化主要一个就是精细化的品类管理：向管理要利润。以品类管理优化自己的品类结构、最大限度满足消费者需求，从而提升消费者满意度和营业额。毛利率。品类管理是连锁药店精细化、科学化管理技术之一，是未来的连锁药店必然规范使用的赢利模式之一。

　　品类合作模式，最为成功的是李志民先生在奇正藏药期间推广的供店品类管理合作。品类管理离不开厂商的合作与推动，主要是因为有些品类是工业企业研发和率先推广的，借着工业的力量，连锁药店可以把这个品类发展壮大起来。同时笔者以为：品类管理必须工店密切合作，如果完全以一方为主导，就会偏离品类管理以消费者利益为导向的初衷。

　　奇正藏药所倡导的战略品类合作 “是以消费者为导向、品类合作为驱动的工商战略合作”。2007－2008年初，奇正藏药邀请了业内前50强医药连锁企业共同举办了“战略品类合作预案”的发布会；奇正藏药在“中国药店高峰论坛”等国内大型医药行业会议上多次得到了业界的广泛关注和认同。奇正藏药正积极筹备开展“品类管理实践”，凭借以奇正消痛贴膏为代表的外用止痛系列“金牌产品”的品牌优势，联合国内强势零售连锁企业，将品类视为经营战略单位,专注于实现消费者价值,最终提高企业经营业绩的新型战略合作过程。其品类管理在国内零售商中的推广和运用，使零售商与生产商的关系由原先的分工分段经营，转型成了零售商与生产商紧密合作的互动型经营模式，这无论是对于零售商，还是生产商（供应商）的应对市场能力的提升、降低成本提升经营效率、提升内部管理能力、整合供应链体系的运作效能和增值效应的分享等都是一个很大的促进！

　　品类管理是供店之间的密切合作，以品牌产品为类龙头带动整个这一品类的发展，以品牌产品带动客流量和消费者忠诚度提升。

　　药店赢利模式：自营、总代理、自由品牌、OEM等。形成独家高毛利产品赢利。

　　连锁药店发展壮大后，发展自有品牌是必然趋势，无可厚非，因为零售企业发展自有品牌（PB）产品是国际零售行业的惯例。自有品牌有两大作用：一是可以屏蔽竞争，PB产品都是独家品类，易于形成差异化，无需和对手降价竞争，二是PB产品都是高毛利。问题的关键是是否是真正的自有品牌以及自有品牌到底应该怎么发展的问题。

　　聪明的品牌药企想出报批另外的品规或设计不同的包装，以大包装提高了客单价，且不给传统流通渠道供货。由于没有在市场上流通，因此，只要销售到规定的价格，连锁药店的高毛利就有保证。另外，品牌产品直供连锁后，连锁药店由于在自己的渠道中专销这一品规，是不会拿这个产品打价格战的，于是品牌产品的价格体系也就趋于稳定了。可以肯定地说，这一营销举措将慢慢成为一个流行的做法，在2009年推行开来。

　　最为成功的案例是桂龙慢咽舒宁为海王、和平、一心堂等大连锁生产的独家规格产品。既提升了药店毛利，也提升了慢咽舒宁的销售量。比如在海王，慢咽舒宁的老规格并没有大幅下降。

　　品牌成家也拿自己的二线品种来给连锁药店贴牌，为期OEM一些主推产品。

　　国企业战略管理学家迈克尔•波特认为，企业为其用户创造价值的每一项活动都可创造价值，它们相互联系，构成了一个价值链条。企业的竞争就是价值链的竞争，一个企业很难具有并保持价值链所有环节的优势，但一个具有竞争力的企业，必须拥有一个或几个价值链环节的优势，这些环节就是企业价值链的战略环节，一个企业的竞争优势来自于该企业战略环节的优势。价格卖穿，离死不远，这是说一个产品如果价格体系倒挂（即卖穿），这个产品离退出市场的时间也就不远了。因此工店一切冲突来源都是价格体系的混乱和产品价值链的缩短，所谓缩短就是产品价格体系一路持续走低，越卖越低。

　　产品价格体系混乱和倒挂是各级渠道环节和终端没钱赚的根本原因，正是这一原因直接导致药店向厂商直接叫板，要求利润增加，结算价格降低。战略合作的要求双方共同维护好价格格体系和，等于维护了产品在终端的流通势能。

　　工业应该协助药店保利而不是返利，严格控制过程返利，让它把利保住，我们有现款购货奖、价格维护奖、协作奖，设计一些过程的返利，自然他就不再期待到年终一次性的返几个点，价格降多少，他就不降了，同时加强与商业沟通与监控，让商业不把自己的产品当成降价带货品种和换现产品。

　　不开拓就想分别人辛勤耕耘的一杯羹是不可能。市场扩容要靠工店协作开拓来扩大。工业和终端之间要做到齐心协力联合开拓市场，大家一起把市场做大，把价格维护好，这样才可能实现重新的分配利润，否则生产商凭什么把自己打下来的市场分一块给你，生产商会想我打的广告，我树的品牌，我做的推广，我做的终端、我努力维护的产品价格体系，你渠道商凭什么要分一杯羹呢？因此终端也应该在资金、人员、网络、市场投入、终端推广都要一起来做。3、将厂家、媒体、渠道、终端等利益相关者联合起来共同营销，保证多方共赢。

　　其实质就是打造利益共同体，即：最大力度地利用各利益相关者的资源和能力，促使它们共同关注市场和终端销售，保证营销力最大化；在风险控制上，过去是厂家独担风险，而现在是各利益方共担；在费用控制上，原来是由厂家支付和控制费用，而现在是各利益相关者支付和控制费用，多劳多得，获益更加合理。　

　　典型的例子比如康恩贝的“企业——媒体——通路——终端”资源共享合作模式。

　　资源共享营销模式将厂家、媒体、渠道、终端等利益相关者联合起来共同营销，保证多方共赢。其实质就是打造利益共同体，即：最大力度地利用各利益相关者的资源和能力，促使它们共同关注市场和终端销售，保证营销力最大化；在风险控制上，过去是厂家独担风险，而现在是各利益方共担；在费用控制上，原来是由厂家支付和控制费用，而现在是各利益相关者支付和控制费用，多劳多得，获益更加合理。康恩贝保健品公司目前正在浙江省内探索这种共同营销模式，它对于合作伙伴的激励力度大大高于现行模式。其具体做法是：

　　2．渠道集中策略：以区域市场为单位，只选择一家经销商进行深度合作，进驻的终端也只选择KA店和A类大药店。

　　3．渠道激励策略：给终端以“低保利高返利”的共享政策，即保证渠道商的最低获利，如果达到目标销量后，厂家再根据实际销售量、区域终端纯销量，按比例递增费用。

　　4．媒体激励策略：一改往日一次性买断广告时段的做法，而是与地方媒体达成“低保利高返利”的共享政策，即实行广告费保底制，超过销量目标时，则按比例递增广告费用，来促使媒体提供高密度的宣传推广支持。

　　当然，实施这一营销模式需要一些基本条件：如利益相关者要理解、认同这一营销模式，并愿意冒风险去尝试；企业的品牌及产品被各利益相关者看作是好产品、好品牌；厂家是主体，必须承担更大的风险，或能够确保各利益相关者利益的最低保证；各利益相关者的责任比较分明。且都是一把手工程，还要连锁中层配合执行才行。

　　笔者的从业经历，一直偏重工业和品牌企业、品牌产品的营销，一直以来，看到的从来都是工业率先给终端提供各种服务、赞助、费用、奖励等，很少有终端主动替厂商做些事情。这样的战略合作好象还不是工业情愿的。我这以为如果想独享受工业提供的品牌产品的相对高毛利，作为连锁药店，就得做好以下工作：　　

　　1、药店要建立起对供货商定期接待和对话洽谈的机制；　　

　　以前厂商拜访药店时，要么见不到负责人，要么一站就是半天，连个歇脚的地方都没有，口渴了就只能自带矿泉水了，有时约了对方爱理不理，连最起码的礼貌接待都没有，很显然，药店是以老大自居的，药店对供货商服务意识有问题，我们必须明白上游和下游乃至消费者，都是连锁药店的客户，必须改变药店像个别地方政府给人的印象：“门难进、脸难看、事难办”，何况地方政府都在里头改进。　

　　亲朋有好友相互走动，国家之间领导人互访，关系才能好，建议连锁总部乃至大店，都形成一个与供货商各层级互动的制度，比如让供货商知道本店接待供货商的流程、层级分配等等，让双方各层级人员有个交流、商榷的机会，也让药店方的洽谈和接待工作做到井然有序，让供应商也感觉到自己像个上帝。　　

　　3、建立起与供货商团队共同成长的团队互融活动计划；　　

　　经常性的与供应商团队高一些联谊活动，药店可以邀请供货商人员参加的本店组织的团队互融活动，形式可以多种多样，比如郊游、文体比赛、拓展训练、陈列比赛等等。不要总是年底店庆拉赞助。厂商的厂庆，你们赞助了吗。　　

　　药店可以拿出自己的梅迪纳陈列资源、促销活动资源、会员数据库资源等，与供应商配合，一起培育每个产品或者某类产品的市场。比如一起搞促销，一起进入社区等等。　　

　　李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。十多年从事OTC产品营销策划和销售管理工作经验。为企业作过近100场各种培训与公开课和相关咨询服务。历任梅高营销广告公司、厦门桂龙医药集团、广西花红药业、深圳市金活医药有限公司等多家知名医药企业销售经理、培训部经理、市场部经理、营销总监、市场总监等职，现任上海匹特欧企业管理有限公司总经理。致力于OTC药品市场营销、终端推广、公共关系、广告策划、广告实务、消费心理、市场调研等方面的实践与研究。在OTC产品策划、品牌传播与销售管理、第三终端及普药整体营销规划，OTC药品终端工作的细化管理与方法创新、终端拦截与渠道拦截、深度分销与渠道设计、连锁药店赢利模式，连锁药店的经营管理和销售技巧等方面，有极深刻的体会和丰富的操作经验。在各级各类医药专业媒体上和营销类杂志上发表文章200多篇。为多家报刊的专栏作者。联系电话: 15000736048　 13352902478，021-62367588，电子邮件: licx6600@12.com

李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:１５０９６６０３８３０　 15000736048，0871--８３５６４１０，电子邮件: licx6600@126.com

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