在华北市场，很多家装公司受到KB的打压和阻碍，同时也开始学习KB。开始整合供应链，但是通过文化来营销，来整合产品和顾客、客户，这个可不是一般的人能够做好的。需要较长的时间，我想在这个方面，KB是具有先发优势的。

　　排在第四名的是JP橱柜，JP橱柜来自建材基础同样比较发达的福州厦门地区，JP经历了一些发展的问题后，现在开始跟随KB博洛尼的发展路径，但是这种文化营销不是那么容易。这两个品牌的战略比较相像，但是分别处于不同的阶段，有各自的特色。

　　KB的蓝海有什么意义呢？有没有竞争力呢？是不是从一个红海跳到了另外一个红海中呢？这个需要时间的验证。　　

　　说完第一梯队的品牌，这些品牌是土生土长，最有希望与国外品牌抗衡的品牌。而第二梯队的品牌，基本上没有与国外品牌抗衡的能力，无论是商业支持还是产品上，还是资金和管理体系上。第二梯队的品牌，多是在某些区域或者大区域市场有渠道，主要占据的是中低端市场。他们的管理模式也很简单，主要的竞争力是成本竞争力，锁定的客户是2万元以下的客户。他们后期主要的发展就是在中低端客户中进行抢夺，他们之间的势力范围正在划定，其中现在势头比较猛的品牌是“我乐”和“月兔”。因为雅百事件大伤元气的雅迪尔品牌，正在完善中，也试图东山再起。从2009~2012年，是这些品牌势力范围互相扩张的时期，这些中低端品牌，定位主要是老百姓的橱柜。做的主要是中低端客户的性价比，这个市场也很大。但是在这个市场是纯粹的红海市场，价格战此起彼伏，毛利不断被降低，新的品牌被造出来，冲击原先的品牌。在这个市场中，如果没有成本优势和产业资源优势，而且有强悍稳定的管理优势，如果没有的话，没有常胜将军。所以在很多时间内，看这个市场就是鸡肋市场。（如果这些品牌联盟互不侵犯，也可能另外一种气象，如果军阀割据的情况，但是在这个市场的更高的市场对手不会让他们闲着的，他们的红海互相砍，是提高行业门槛，保护中高市场品牌的保证和前提）　　

　　前4大品牌锁定的应该是2万~8万之间的客户，更高的客户偶尔有，但不是主要消费群。而8万之外的定单多数为非理性定单。　　

　　对于国内市场而言，3500多万中小企业，而其这个数量还在增加（艾瑞咨询根据大中小企业划分标准,统计出2007年中国中小企业总数为3453万家），这些企业内的主要领导人的消费，主要集中在2~8万之间。3500*3*2（单位万）=200亿，如果在这个中高市场占有一席之地（10%市场份额），单橱柜一项至少可以营业额达到20亿的规模。更别说这类客户往往会成套购买产生的其他销售额。　　

　　所以中国很多品牌都想在这个市场获得立足，获得足够的利润。国外品牌更是如此。当前（2009年）很多国外品牌进入中国市场也看到了国内拼杀的激烈和市场操作的难度，他们首先要具备几个条件和步骤，第一是国内供货的能力；第二，长期在国内发展的战略市场定位和规划；第三，有足够的能够适应并完成战略的人才队伍。对于国外品牌来讲，这些条件都比较难。但是前面所列到的几个在国内有排名的品牌，多数在国内已经建立自己的工厂。有的已经明确在国内的定位，并开始渠道布局，有的已经获得了初步的巨大成功。　　

　　行业内比较熟悉的是柏丽，他是在中高端零售市场和工程市场，特别是工程市场获得成功的国外品牌。其他的品牌多是在北京、上海开旗舰店，树立形象做工程。然后工程订单在国内找OEM厂来做。国内企业的FT和欧林，以及代理国外品牌的国内运作体——马头橱柜等等。　　

　　真正国外的人在操作并且从商业模式、行业定位、本地化资源等方面开始明确策划，并在中国独立开展的是S*****集团，这个品牌群是国内操作比较成功的之一，另外一个是威乃达。该集团下有几个高端品牌，拉**是其中之一。从持续的观察来看，该品牌在国内的布局战略非常详细、清晰和细致，管理团队也准备相对成熟。定位准确。而且商业模式和国外的资源整合到位。该品牌在国内最先落地的是i****（意**）品牌，该品牌的后期商业模式类似瑞典的宜家。该集团对橱柜行业的品牌布局如同压在国内第一梯队头上的石头。在国内很多行业出现的现象，在橱柜行业也出现了。只有国内家纺业的龙头老大——罗莱家纺摆脱了这个宿命。　　

　　威乃达也是在中国市场锁定中高端，开展客户关系营销，后劲很明显。我对行业发展到这个现状非常担忧，我将保持对这些品牌在国内的橱柜发展动向的关注。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： jinlipeng@18.com

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顾高橱柜绍兴上市推广侧记 （2004-07-20, 中国营销传播网，作者：潘东明）