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商业闪电战


中国营销传播网, 2009-03-26, 作者: 史光起, 访问人数: 1466


  闪电战军事理论的创始人是20世纪30年代德国著名将军海因茨•古德里安,其提出并在军事行动上采用的闪电战理论在第二次世界大战时发挥了巨大的威力,让欧洲各国谈之色变。闪电战的核心元素是:速度、奇袭、集中。在军事行动中,这三个要素即是战略,也是战术,战略上整体协同,全局性强,战术上精妙奇特,灵活多变。闪电战充分利用了现代化战争工具,飞机、坦克、装甲车、摩托车的速度优势,以超出对手反应的速度对敌人实行闪电般的打击。

   虽然闪电战是军事上的战术,但是其战略思想同样适用于商战,笔者以军事闪电战的思想理论为基础,提出“商业闪电战”的概念。军事闪电战的哲学精髓移植到商业活动中来,其威力同样可以媲美军事战争中的闪电战。下面我们来了解一下商业闪电战三个要素的内涵。

  一、速度

  闪电战中最重要的一个特性——速度。中国的军事家孙子非常看重速度在军事上的价值:“进而不可御者,速也。” 、“激水之急,至于漂石者,势也;鸷鸟之疾,至于毁折者,节也”。根据战争学理论,一支军队的战斗力取决于兵力、机动力、冲击力三项要素,而机动力和冲击力都是和速度分不开的,速度越快,冲击力也就越大,机动性越强。速度在力学、军事等领域的作用非常重要,在商业活动中也同样如此,在如今快节奏的社会中,时间成本已经成为了消费者消费过程中很重要的价值参考因素。比如我们常抱怨等公车、购物结帐所浪费的时间或送货迟迟不到等,却很少抱怨商品的价格。如今快餐式的生活方式也体现出了我们对时间观念的重视。今天的企业应该把时间成本当作商品总成本的一部分,并且是很重要的一部分。可以通过降低消费者的时间成本以提高商品总体价值,还可以优化时间达到增强管理质量、提高生产等目的,而减少时间成本的最好方法就是提高速度。

  一个典型的案例就是连锁超市沃尔玛,沃尔玛的王牌是价格便宜,但价格便宜必然利润率会降低,而沃尔玛获利的能力却又是惊人的,沃尔玛是如何统一这个矛盾的呢?靠的就是速度,沃尔玛的经营战略之一就是提高商品的周转速度,使资金一年可以周转20次以上,是同行的几倍,也因此获得了经济学很难解释的赢利速度。

  在说我们身边的中小企业,某超市发现,顾客等待结账的时间太久了,于是便建立了同等规模超市两倍数量的结算台,虽然这样增加了一些经营成本,但所获得的营收却高出成本的几十倍,并且为消费者留下了最便利的超市的口碑。如果顾客购买了家具后,所购买的家具能比顾客更早的被送到府上,也会大大提高顾客的满意度。麦当劳以秒为计算单位的快餐提供速度使消费者感受到了高质量的服务,速度转化为了满意度,成为麦当劳成功的最主要因素之一。

  哪么,如何降低消费者的时间成本,提高企业经营的速度呢?我们可以画一张描述消费者消费过程的消费行为流程图:将消费者从产生购买思想到购买活动结束的每个步骤按照顺序排列出来,而后计算出每一个步骤所要消耗的时间成本。这时我们会发现,整个流程图中很多步骤是浪费时间的,甚至是多余的,消费者有意识或无意识排斥的。这些多余或不重要的环节消耗了顾客大量的时间成本,如果可以优化这些环节,提高速度,甚至裁减掉不必要的环节,就可以为顾客创造出更多的价值。

  在无法进一步优化流程时,可以巧妙地改变消费者对消费过程中时间的观念,变相压缩时间。如在消费等待过程中为其提供可消磨时间或吸引眼球的副产品、服务等,变相降低消费者消费时的时间成本。比如等车时候车室所播放的电视节目、点餐等待时提供的音乐或杂志等。笔者曾经为一家医院做整体策划时就导入了“消灭让患者心烦的等待时间”这一理念,主要内容包括为等待的患者设置更舒适的候诊环境,编辑了一本固定出版,以介绍本院为主,传达健康信息、休闲信息的DM杂志,让患者在舒适环境中轻松阅读,获得感兴趣资讯的过程中不知不觉地完成候诊。因医院的特殊性,总是会给患者一种紧张与压抑的感觉,我建议其导入播放舒缓轻松的音乐及以优美的自然环境为主题的电视节目,化解了患者等待时的焦虑与不安,得到了超乎想象的好评。

  很多人认为商业活动中优化时间,提高速度的方式只适合服务型企业,但事实并非如此,生产型企业也可以通过提升速度来增强竞争力。日本丰田汽车公司为了提高生产速度,开发出能搭配不同模具的生产设备,达到了可快速更换生产线的目的,因此可以迅速根据市场需求进行生产,其零库存计划也是建立在时间最优化配置的基础之上的。试想,如果顾客订购一辆汽车,却几个月都拿不到车,丰田还能维持其最骄傲的零库存计划吗?企业提高生产速度可以及时对市场变化做出反应及提供更新、更好的产品或服务,提高速度降低了市场风险。三星电子将开发新产品的时间大大缩短,在对手还没有反应过来的时候就已经拥有了大片市场。海尔家电推出了小小神童洗衣机,因为十分畅销所以仿冒者众多,海尔通过快速研发,生产换代产品,使仿冒者无法跟上新品开发的速度,打击了仿冒者并获得了丰厚的利润。沃尔玛也是通过各种方法,优化生产、物流、销售等各个环节的速度才构成了独特而强大的盈利模式,速度又转化为了竞争力。

  即使是企业内部管理,重视速度也是很必要的,如一家美国著名企业聘请曾成功改造通用电气两家子公司的职业经理人娜黛丽为企业进行改革,但因为这家公司抱残守缺,维护个人利益的人众多,而娜黛丽采用的又是步步为营的改革措施,使改革进展的速度很慢。不久,企业中一些人以改革进展迟缓、没有成效等理由攻击娜黛丽,最终使改革失败。而同期的另一家企业进行整改时采用的就是闪电战,在企业中反对势力还没有反应过来,找到对抗方法时,改革已经取得了巨大成功,因为看得见的效果摆在了面前,于是得到了上级及多数人的支持,此时反对者在提出反对意见却为时已晚,得不到其他人的响应。而企业内部管理及决策的速度可以直接影响外部市场的反应速度。如一家制药厂的一线人员敏锐地发觉了PPA感冒药事件所能产生的商机,迅速向公司反映,可公司中反应迟缓,周四提出的建议,待到下周一的会议上才被讨论研究。在反复论证探讨的会议中,早已错过了市场先机。

  综上所述,速度对于经营活动具有极大的价值,适用于生产、管理、销售等各个环节,运用得当可以转化出各种力量与优势。因此,应该提高对经营活动中速度的重视,并且尽可能提高速度。


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关于作者:
史光起 史光起:史光起,职业经理人,曾任职于通用(中国)汽车,普蕾玛时装公司等。中国画画家,企管专栏作家,清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人(www.581581581.com)。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者,被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。
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本页更新时间: 2019-06-20 05:28:41