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塑造真正国际化零售企业--入世与零售业发展对策


市场报, 2000-11-11, 访问人数: 9968


  国际零售连锁集团来了,我们怎么办? 

  限制对抗:两条走不通的路 

  面对着国际零售连锁集团的涌入,有两种流行而又似曾相识的观点:一是加大限制外商进入的力度:二是联合起来对付进入的外国零售业。这是难以实现的。 

  1、我们很难加大限制外商进入的力度。从中国改革、开放的历史进程看,先开放商品,后开放生产领域,今天已经走到开放分销领域的阶段,因此不可能关小国门,只会越开越大。从外商进入的策略看,分为三步,70年代末80年代初是第一步,即输出商品;80年代末90年代初是第二步,即输出资金诸如燕莎等百货商店的开业;90年代是第三步,即输出牌子,外国著名零售集团店牌已挂在了中国的商业街道上,其中第三步最具威胁性。因此政府决定中外合资零售业中方必须控股51%以上,其目的之一是保护自己店铺的牌子。但是中国相当部分消费者偏爱洋店牌,许多中国企业为了吸引顾客,自然愿意使用著名的国际店牌。因此,尽管我们一直在限制外国零售业进入,但外国零售业有进入的欲望,地方政府有欢迎的热情,中国企业有合资的企盼,使我们无法改变外商进入的态势。 

  加入世贸组织,我们必须提出市场准入开价单,必须为其它签约国的零售集团进入提供相对优惠的条件,这就决定我们开放的幅度要逐渐增大。看来,那种一遇危机,就请求政府保护的传统思维必须改变;那种一遇竞争,就想到对抗与限制并不实用。 

  2、我们很难联合民族商业一致对外。因为外国零售业进入已与中国零售业粘合在一起,很难说它是纯粹的洋店铺,即使联合起来将它们挤垮,挤垮的往往是中国零售企业,因为中方常常占大股。同时,由于行业封锁、地方分割现象的存在,企业之间联合对外往往只是流于美好的幻想。我们应该从限制与对抗的思路转移到自身实力增强方面。 

  因应对策:研究发展战略 

  目前一提国际零售集团涌入,我们往往只关注战术上的决策。你降价,我也降价;你有奖销售,我也有奖销售;你搞奖励获金牌运动员,我救助失学儿童。这些是必要的,但不是根本对策。战略错了,战术再精彩,也不能在竞争中取胜。因此,我们必须要重视发展战略的研究。 

  1、全国及地区性商业发展战略的确定 

  这是中央政府和地方政府的责任。具体内容包括: 

  (1)有限引入外国零售业。有必要排出外国零售业进入的时间表,使其与中国零售业发展相吻合。由于世贸组织要求国民待遇,我们需要建立大店审议制度,一视同仁地对国内外零售业进行限制。 

  (2)控制全国或地区零售业发展总量。我们应该放弃千人拥有商业网点数量的指标评价办法,而应启用千人拥有零售面积这一科学指标。合理指标是千人拥有1000平方米左右。 

  (3)规范零售业态。什么是百货商店,什么是超级市场,什么是购物中心,什么是便利店,国际上有较为规范的定义,发展战略研究必须先规范零售业态,否则总量及结构控制无法实现。 

  (4)确定零售业态结构。现在北京、上海、大连、长春零售面积总量已达到西欧发达国家水平。但业态结构、地区分布缺乏科学的确定,难以保证多种业态协调发展。 

  (5)制定行业运行规则。使中外零售业在平等竞争的条件下生存和发展。 

  (6)打破行业、地区封锁与限制。这样才能塑造拥有竞争实力,能与国际零售集团抗衡的名牌店铺。 

  2、商业企业发展战略的选择 

  (1)转变两个观念:从单一以消费者为中心向以消费者和竞争者为中心转变,重视竞争对手的研究;从感觉经验型向科学经验型转变,重视科学的策划与可行性研究。 

  (2)强化一个意识:定位意识。定位准确,才能充分发挥企业特色,在激烈竞争中取得一席之地,地位雷同,不仅无法抗衡进入中国的国际零售集团,也无法参与国内零售业。 

  (3)追求合理规模:扩展与延伸。扩展规模有四方面问题需要研究:一是业态扩展,百货商店可以进入超市领域;超市集团也可以进入便利店领域或杂货店,也可以延伸自身领域;二是空间扩展,是本地扩展,还是外地扩展或全国扩展,需要进行可行性分析:三是时间扩展,根据市场与自身实际确定空间、业态扩展的时间表;四是选择扩展的组织方式,是股份,还是合作,还是合资,连锁也有多种形式,要进行决策与选择。 

  (4)注重管理与效益,扩展集约经营,规模扩大不等于自然地增加效益。连锁企业效益的提高还依赖于科学的管理及人员素质的提高,连锁的实质不是追求规模而是效益,效益来自规模,更来自科学的管理。 





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