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一位营销总监的“三进三出


中国营销传播网, 2009-01-06, 作者: 袁国忠, 访问人数: 7964


  据统计,我国每年新增民营企业15万家。数量不可谓不庞大,但在市场竞争中做大做强者凤毛麟角。其中的60%在几年之内消亡,民企的“死亡淘汰率”如此之高原因自然多种多样,但大部分民企老板文化素质偏低,企业管理水平落后,缺乏对现代营销From EMKT.com.cn理论的认知和掌握是其中的一个重要原因。笔者曾在国内某知名品牌任销售公司的常务副总,其后长期担任民营企业的营销总监,先后服务于三家企业。感受颇深的是许多民企老总对现代营销理论一知半解,断章取义,如同盲人摸象般不知全貌、不得要领。不知道营销是一项系统工程,是对市场、品牌、产品、渠道、资源、管理、团队等方方面面的优化整合。凭机遇或运气或投机创造了一时的成功,但在企业发展到一个十字路口时容易迷失方向,或徘徊不前或选错方向使企业停滞或进入下行空间。笔者愿将在三家各具特色的民企从业经历中的亲身感受加以梳理汇总,撷记于此,与同行们商榷。

  为叙事方便起见,分别把这三家企业按时间顺序称为A企业,B企业,C企业;品牌也分别称为A品牌、B品牌和C品牌。

  一、A老总的营销感悟:营销的真谛就是东西越便宜越好卖,开完户业务员就没用了。

  A品牌一度是河北乳饮料企业的前三强,名列三鹿、X品牌之后。企业于2003年初刚起步,我便应聘到该厂就任营销总监职务,亲手组建了第一支营销团队开展市场运作。曾经创造了投产第二年销售额就过亿元,第三年达到1.6亿元的骄人业绩。公司的主导产品为四联包形式包装的高钙酸奶产品,是一种口感好、价格比较低廉的乳饮料。当时这种产品在农村市场逐渐开始走俏。主要竞争对手是在北方的农村市场有着很高知名度的X品牌。X品牌是从农村市场发展起来的乳饮料知名品牌(后来成为全国驰名商标),在北方市场的广告铺天盖地,事业如日中天。年销售额当时接近五个亿,但产品依然处于供不应求的状态。  

  商场如战场,再强大的对手也有弱点。通过深入细致的市场调研,我们发现,X品牌虽然强大,但也有突出的弱点:一是渠道级数过长(以地级总代理为主要营销模式),中间商和零售商的利润分配不合理,中间商无利可图、产品如鸡肋,由于品牌名气大、产品的指名购买率很高,所以一些中间商才不得不进货;二是其奉行的“饥饿销售,朦胧回扣”市场政策对稳定价格,保障经销商的收益虽然有好处,但在激烈的同质化竞争开始后,很容易被打开缺口。

  兵法云,知己知彼,方能百战不殆。找到X品牌的软肋后,我们着手制订了针对性很强的打击方案:  

  第一,  严格控制产品质量,贯彻质量是产品的生命的经营理念。与X品牌口感做到无明显差别;

  第二,  实行渠道下沉,建立健全县级营销网络,细化市场便于精耕;  

  第三,  营销策划的重点放在激励二批商和零售商的进货积极性,保证这些环节的利润水平高于竞品一倍以上;产品的定价也很重要,与竞品同价市场不会接受;比竞品低多了等于承认与对方不在一个档次,所以我们把表面价格定在比竞品每箱低0.5元~1元;  

  第四,  推行更能刺激消费者整箱购买的小包装,而且箱箱带奖,吸引终端和消费者;  

  第五,  在重点省区适度投放电视广告支持,宣传品牌形象。不与X品牌硬拼广告,省下的力度用于运作渠道。  

  由于方案对路,操作得法,产品上市后一路顺风顺水。优良的口感质量、漂亮的产品外包装、成倍高于竞品的经销利润、耳目一新的广告形象使得广大乡镇级批发商纷纷倒戈,如同久旱逢甘雨般的追捧A品牌。北方的乳饮料市场再不是X品牌的一统天下,在利润的驱使下,广大二批商纷纷做起了A品牌的导购员,向遍布城乡的零售店和消费者热情推荐本品。渠道客户的积极性空前高涨,铺货率迅速提高,在部分县甚至超过了X品牌。销量呈爆发式增长。A品牌的灌装机由最初的五台增加到八十台。产品的知名度、美誉度和消费者的忠诚度空前提高,一度成为畅销河北、山东、辽宁、京津等地农村市场的知名品牌。  

  然而好景不长,X品牌的畅销,A品牌的迅速崛起使得河北市场乳品第一品牌“三鹿”发现了商机。三鹿的几个控股厂和贴牌厂相继在2005年推出了同类产品。市场蛋糕被进一步瓜分。由于三鹿产品以鲜奶为原料,不仅品牌占据优势地位,口感质量也要优于以奶粉为主要原料的A品牌和X品牌。市场占有率开始向优势品牌倾斜。在新的竞争形势下,X品牌棋高一着,放弃在低端市场与同类产品进行恶性竞争,转而依靠自身的技术优势,把营销重点放在技术含量高、差异化优势明显的PET包装果乳饮料上。实现了竞争的最高形式-------远离竞争。  

  就在这个关键的转折点上,A品牌应该何去何从?我与公司老总发生了重大分歧:老总在袋装产品大幅萎缩、推出的PET包装因品牌、广告力度、口感质量都不及X品牌而无法打开市场局面的形势下,不想投资、费力进行产品的升级换代,而是选择极端路线:降低产品质量,主推低档产品,主打价格优势。也许是成功来得太快了,老总在财富暴涨后对营销反而产生了十分偏激的认识:认为营销的实质就是东西越便宜越好卖,甚至认为业务人员没有多大作用,仅是在市场开发经销商阶段有一定作用。  

  我的观点与此相反:我认为,经过几年的膨胀式发展,我们在广大农村市场已经打下了深厚的品牌基础。这是我们宝贵的无形资产必须加以珍惜、维护和发展。我们要在强势品牌大兵压境的形势下保持自己的市场份额,就必须提高产品质量档次。低档产品不是不能搞,但绝不能本末倒置。“高档产品做形象,中档产品出效益,低档产品维护通路、压制竞品。”这是快速消费品市场运作的通行法宝,任何品牌、任何产品都不能违背这一规则。不能怕麻烦、不能怕费事、不能舍不得投资,采用鲜奶为原料、提高产品的口感质量是我们不二的选择。市场是人做的,业务人员绝非可有可无,更不是开完户就没用了。  

  但是老总听不进去,企业的规矩:一切事情最终还是老总说了算。大方向定为:继续以还原乳为原料,主打低档低价产品。为了保持在低价状态下企业的利润收益,产品的含奶量进一步被降低。责成我做好营销企划工作。我不敢怠慢,很快制定出了强力拉动经销商、二批商进货积极性的累计集大奖促销方案。奖品设置丰富、诱人,不由得客户不动心。大奖从价值五万多元的江淮厢式货车到五菱面的、电动三轮、海尔空调、食用油、优质大米等等,大户得大奖,小户得小奖。跨越整个销售旺季的累计集奖办法把经销商和渠道客户牢牢地绑在本公司的战车上,欲罢不能,只有奋勇向前一条路。  

  为了达到最佳的市场效果,我们除了开发全口味品项,还精心设计了漂亮生动的外包装,做到“金玉其表”,吸引客户和消费者眼球。配合以广告宣传,加之A品牌在客户和消费者中已经形成的良好口碑,产品顿时走俏。一时间公司院内车水马龙,产品出厂源源不断,车间昼夜繁忙。经销商们在利益的驱使下“八仙过海各显神通”,有的客户甚至得到了三四部汽车的奖励。经销商和渠道客户的积极性再次高涨。产销两旺的局面又让老板喜笑颜开,年底还特意多给了我几万元的奖金。但我却高兴不起来,作为一名营销人我深知:产品的竞争归根结底是产品力的综合竞争。象这样以漂亮包装、低质低价冲击市场的行为短期可能换来表面的繁荣,但却是以严重透支品牌资源为代价。从长远角度分析无异于“饮鸩止渴”。  

  果不出我所料,第二年销量便严重萎缩。品牌透支的结果使A品牌在消费者心目中的美好形象轰然倒塌,“金玉其表,败絮其中”的营销手法使曾经一度成为名牌的A企业沦落至与“掺杂使假,粗制滥造”的手工作坊为伍。2007年销量锐减至不足八千万元,山东等地甚至出现经销商心灰意冷、终止合作的现象。而且出现了找不到经销商的空白市场,令人痛惜。  

  面对企业陷入的窘境,老板依然不想对产品进行升级换代。在维持乳饮料产品现状的基础上老板突发奇想:自己是做方便面起家,何不再拾起这个老产品,做不用棕榈油又可以炒作健康概念的“非油炸方便面”利润很好,何乐而不为?这时我的观点再次与老板相左:方便面不是不可以做,要做只能做“干吃面”。理由有三:一是干吃面正在逐步由方便面向休闲食品过渡,很受孩子们的青睐。市场前景好过方便面,华丰靠“魔法士”干吃面一个品项挽救了一个品牌,产品供不应求;二是A品牌就是在少年儿童消费群体中成长起来的名牌,用A品牌做干吃面很容易在目标消费群体中产生亲和力,达到占领消费者心智的效果;三是“五谷道场”非油炸面刚刚失败,而且代价沉重。以亏损近五个亿的代价导致整个企业崩盘。前车之鉴,值得深思。非油炸面的致命弱点为口感不佳,缺少油炸后的香味。所以即便在方便面产品的鼻祖---日本市场份额也仅占15%左右。这种以炒作健康概念为卖点的产品在一二级市场中的白领阶层会逐渐形成一定市场,而且要有一个较为漫长的市场培育过程;但在三四级市场不仅无法与油炸面抗争,甚至不是逐渐走俏农村市场的挂面的对手。而无论是“五谷道场”,还是A品牌,其品牌优势和渠道优势都在农村市场而不是前者。急功近利的巨资炒作以及新建现代渠道的庞大费用很快就使三太子集团的资金链断裂,陷入巨亏境地。想当初三太子集团在做这个项目的企划时是这样分析和预测市场的:国内的方便面市场有400亿元的容量。保守估计,即便让非油炸面占到5%的份额也是20亿元的销量。这种机械教条的阿Q型市场分析就如同今天的经济专家们要民众学美国人零储蓄超前消费并以此来刺激内需一样不靠谱。几个简单的静态数字分析抹杀了强国与弱国、富国与穷国、民主与专制、高福利与微福利的本质区别,所以没有可行性。  

  然而我的力劝仍不起任何作用。老板全然不顾种种不利条件,执意要上马所谓高利润的非油炸方便面项目。从主导产品乳饮料的发展方向之争到今日的方便面之争,我忽然悲上心来,不知是为己悲,还是为公司所悲,抑或二者兼而有之。所谓“道不合,不足以同谋”,我忽然感到了“天下没有不散的筵席”的古语之英明,屈指算来,自己担任A企业的营销总监已经五年了。这在人事变动频繁的快速消费品行业已经是不多见的了。从创业到鼎盛自己与A企业结下了难舍情结。为了做到善始善终,我一直推迟B企业董事长的力邀,坚持到年底主持召开了全国经销商年会,兑现了经销商的年终奖励。然后以在外漂泊太久、与家人长期不能团聚为由坚辞。  

  后记:据说我走后,销售总监的位置一直在空缺。市场仍在进一步萎缩。经销商的数量从过去的四百多家衰减至一百五十多家,2008年的销量锐减至四千万元,仅相当于鼎盛时期的四分之一。非油炸方便面的设备早已安装就绪,就在生产许可证申报期间爆发了三鹿“三聚氰胺”事件,有关部门加强了对食品行业的监管力度,致使QS认证迟迟不能通过。A老总通过走访国内某知名方便面企业的非油炸产品生产销售情况不仅心凉半截:该厂有非油炸面生产线五条,一般只开两条线。而这两条线每月也只开15天,便能满足全国市场的销售。现在A企业陷入欲上不能,欲罢不忍的境地。  


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