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创业那碗“泡面”--我的短暂创业得失


中国营销传播网, 2008-10-16, 作者: 李创, 访问人数: 3748


  当无意中又在网上看到一篇关于创业的故事的时候,我正在吃一碗泡面,一边吃一边先翻到了故事的结尾,呵呵,很不幸,和大多数结局一样没有任何意外。我把剩下的面一股脑的都吸进了嘴巴里。

  我也曾经是一个创业者,我没能逃脱初涉商海的宿命。因此,当看到那么多的创业故事的时候,我也不能免俗的开始有一种写出来的冲动,那么就写出来吧!

  我不知道该给创业如何命名才合理,但我忽然觉得怎么这么和我的这碗泡面相似,也许真的就是一个吃泡面的过程。你看,先要准备水,和面,然后要烧水,再然后要泡上几分钟,顺便放上调料,接着就是搅拌匀了,开始下肚,不过还要注意哦,有时候有的人吃了泡面会消化不良!我有时会这样。从找项目到筹备到实施,过程那么的相似!

  我的创业经历不长,从开始到结束大概6个月时间,算上最后的交接。

  2007年9月,我离开了我原来工作的单位---广东一家全国性的大型家电企业。因为自己是因为本身是HN省人,也加上自以为自身有了足够的经验积累和人脉,再加上老家的朋友在我原所在单位任职河南地区经理,邀请我回去和他的经销商合作(入股形式),不禁怦然心动,中秋节的时候我动身了。

  接下来的一个月,我在朋友的引见下和该客户接触了3次。这是一个中等个头,身材微胖的中年人,很能抽烟,给人总的印象是一个比较忠厚的老大哥形象,J总。从刚开始接触,我就对合作的前景有了一个良好的憧憬。我们的谈话是从目前的企业状况开始的,J总介绍了自己企业的状况和他本人的状况,我在这几次接触中主要阐述的是我对公司的权利配置的要求和预期自己的规模期望以及合作方式。这之前我的朋友帮我已经谈好了具体的实际薪酬问题和合作方式。这几次断续的接触后,我们正式去确定了合作,由我出任该公司电器公司的总经理(我要求正式以文件形式体现,不过这个职位名称是我到现在还不好意思承认的),而除了财务人员和一个原主管家电业务人员留任外,其它的公司组织和安排,均由我自行视情况决定。由此,我开始了从一个职业市场营销From EMKT.com.cn人员到实际经营操盘者的职业历程。

  现在想来,也许从开始我们就出现了问题,这个随后分析给大家,还是继续介绍我一个操盘者的工作情况吧。

  公司的前身是做矿石生意的,操作家电其实算做副业,一直是五六个人,三四条破枪的那么不死不活的做着。从2006年开始到我进入的时候大概也就是200万左右的进货量,没有终端只做渠道,所以产品均采取顺价17%的操作方式,而业务人员的薪资也是简单的采取销售额2%的打包给销售人员,有的销售人员几个月不和公司联系一次,基本上打电话回来就是问工资的事情。

  我开始了对公司运作上的调整。

  1、 对内部人员进行分工调整;区域重新划分,业务及后勤人员重新分配岗位;

  2、 确立正式的行政管理规范,设立相关的行政管理部门;

  3、 针对市场,调整公司毛利指标,将前期毛利指标由顺价17%调整到倒扣19%(大家请注意,这是一个白痴政策);并采取相应的促销方式对通路进行攻坚;

  4、 配备相关的软硬件和补充新的人力资源;

  5、 确定新的薪酬指标和考核方式;

  6、 采取一县一点,以点带面的方针重新布置市场策略。

  工作开始了,我个人是踌躇满志,但是接踵而来的事情的复杂程度是我没有想到的。首先是沟通方面,我认为既然前期已经谈好了,公司的具体事情我来定就行了,我还主动表示每个月要单独做一次工作汇报,但是J总认为我应该和他商量,所以关于配备办公设备和行政人员时他却明确表示暂时不需要那么复杂,等业务扩大了再说;其次是关于薪资制定的问题,我个人认为要想马儿跑就要给马吃草,J总却认为薪资太高,虽没有明确反对但也不赞成,可是当开始发第一个月工资的时候,他老婆也要求发工资(因为她在公司负责出纳实际上掌管财政大权,既做矿石方面也负责家电这方面),我觉得不好处理就问J总,他没表示反对,这让我心里多少有些疙瘩;而这个时候我请来了我二个熟悉的朋友过来做事,关于他们的情况让我很头疼,所以也多了些私心,这件事被J总暗示了很多次。在这个问题上,我也处理的相当白痴,对J的态度视而不见,而对这两个人却给予了太多的纵容,导致他们开始对待遇不满,对区域不满,对工作内容不满,公然闹别扭,喝酒发疯,办公室挑战我,我本该挥泪斩马谡的,可是我没有那么做。我幻想着他们能理解我支持我,并能够起到示范作用,呵呵,结果错了,他们没有反对但是也决不服从,只是消极的应付。如果我们哪位兄弟也犯过这样致命的错误(之所以说是致命的错误,是因为这样的事情蕴含的深层次暗示作用,没人可以调动,而且团队开始松散),再有就是关于市场交接方面,当我来的时候,上游公司驻HN省办事处也就是我那位兄弟对我们充满了期望,而我们本身也对市场充满了期望,所以首先是把我们一个重点地级市的分销商取消了,由公司直接操作该市终端,紧接着把另外2个地级市和省会城市也交给了我们,于是乎原定1000万的销售规模任务一下子变成了3300万,为这事我们领导层开了几次会,我因为碍于和我朋友的情面没有直接提,但是私下我向J总表示过我对接收市场表示过不赞成的观点,现在想来这是我最需要检讨的地方,因为作为一个操盘者或者说一个生意人,不但要有激情做事还要有实力做事,在初期就把自己定那么大的目标,要么累死要么撑死,活下去的基本是奇迹。

  不知是不是宿命的安排,没想到会发生那么大的雪灾。平静中原来蕴含着这么大的危机。

  因为一直忙着规划组织,市场交接,对于市场的实地走访显得有些力不从心。12月初才开始走访市场。客户的情绪普遍不乐观。对于市场价格的波动和区域的调整普遍抱抵制情绪,业务人员之前没有培训,整体业务素质比较差,根本也不知道如何去分销,更加导致客户不愿意储备库存。这点也让J总比较光火,说怎么工资都涨了,为什么销售反而下降了?其实那几个月自然销售也不至于下降,但确实是没有很大提升,我知道他是故意有所指,那个郁闷啊。现在想来,我觉得当时的价格上涨策略简直是白痴,我是为了公司能保持盈利,并且有资源可以投入市场,结果却恰恰相反,被千夫所指,干嘛不趁着刚来把价格降下来,直接清理库存,不也是我的功劳吗?前车之鉴啊,如果这里有兄弟也那么做过,一定要及时打住啊。


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