三、区域专卖店操作模式

　　针对红阳公司的现状，笔者从实战经验角度出发为红阳公司专卖店存活现状提供一些建设性的操作模式。

　　1、 以自产产品为利润核心，丰富产品线。单一的产品线并不是不能开专卖店，只是存在较大的风险，尤其是当经销商不知道该如何去进行市场操作的时候，存在的风险将更大，所以建议红阳公司利用当地小家电产业集中的优势，OEM其他公司的产品，在统一的标示下，增加专卖店的客流量，为其有效“集客”和“育客”。如果OEM成本太高，也可以捆绑其他品牌的产品，利用自己的渠道优势，借船出海。华帝专卖店的经营已经给我们很好的启示，再次不再赘述。

　　2、 专卖店为核心，多渠道组合。

　　前文已经分析了该命题的重要性，专卖店在区域市场中一定是当地经销商的核心，以此为龙头，将当期卖场、区域家电集聚区等地的网点统一划归到该经销商的名下，统一规划管理市场。同时，开发新兴市场，在这方面，奥普浴霸的异军突起就给我们专卖店经营提供一个很好的思路。奥普浴霸起先是默默无闻耕耘于乡间野外，在无能进入超级连锁卖场的前提下，开发建材新渠道，在建材市场广泛开发合作伙伴，建立其独特的销售渠道体系，最终销量不断突破，成功成为行业的领头羊。

　　3、 终端前置，小区推广。

　　在三四级市场，以专卖店为龙头和基点，进行小区推广工作，让经销商由先前的“坐商”变成“主动出击”，提前一步去拦截客户群体。因为在区域性市场中，消费者的采购行为是有迹可循的，进行小区推广后可有效的完成局部区域市场的三道拦截防线体系，如下图所示。　　　

　　小区推广后，直接形成第一道拦截，现场的成交相当于专卖店“前置”，既能有效地拦截客户，也在消费群体中留下了产品的印记，为后续销售打下基础；即使第一道拦截不成功，也可以将客户引入当地专卖店，通过终端展示和专卖店的专业特征说服消费者购买；最后一道防线是当地的家电卖场，这部分拦截由前面提及的渠道多元化来完成。因家电行业的小区推广内容庞大，读者如果对此感兴趣，请详见拙著《家电行业小区推广模式》。

　　该模式在某大型小家电集团试点的过程中收效显著，专卖店平均月增量为70~80%，而且时间越久，收益越高。

　　4、 服务下沉，服务变营销。

　　服务体系一定要伴随着销售重心的下移而同步下沉，而专卖店必须要承接起当地区域销售的服务内容，否则很难获得当地消费者的快速认可。在这里，笔者提及一个经典案例就是有一个叫做樱花的小家电企业，该企业在所有的专卖店中都设有专业的售后服务人员，该人员承担当地的售后服务，而且通过该服务体系和销售捆绑在一起，一旦销售完成订单后，售后服务开始替客户安装调试，填写服务卡。获得客户的详细资料后，通过工厂的售后服务中心提供一种叫做“免费油网”的服务，该服务每月为用户免费提供油网，使用户无需擦洗，只要换掉脏油网即可，至今，樱花这个本来其貌不扬的业界品牌在江浙福建一代区域价格狂涨，销量猛增，甚至有超过业内巨头方太老板帅康的趋势，不能不说是一销售奇迹。　　

　　5、 导购培训，强化拦截能力。

　　培训体系也由当地专卖店来承接，强化小区推广人员和专卖店以及卖场内的人员，根本目的是提高在卖场中每一个导购员终端拦截的能力，提高其单兵作战的实力。

　　综上所述，笔者始终认为，专卖店的存活看似是一个点的问题，但是所有的营销都是以结果来衡量的，都是一个区域性销售问题的最终表现。所以，都终究是一个品牌的系统性问题。因此，笔者的上述诸思路和建议都是围绕这一核心思想来阐述的，目的是通过专卖店这一个“点”现象的改善，最终达到区域市场精耕细作、统筹兼顾、良性发展的格局。

　　当然，笔者并没有提及一些广告拉动和促销推广的问题，这是因为笔者始终将这些当作是“催熟剂”，一片土地上农作物的成长终究依靠的还是土地自身的肥力。

　　以此为引，愿小家电专卖店之花在三四级市场灿烂绽放！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： bjarrower@12.com

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