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2007家电量販店业界竞争日趋加剧


中国营销传播网, 2008-02-20, 作者: 端木清言, 访问人数: 2150


  2007年日本家电量贩店业界的风波再起,而搅动风波的则是有着"业界不闹腾和尚"别名和占据着郊外型量贩店霸主地位的山田电机(Yamada)。

  近年来,日本家电量贩店业界形成了郊外型量贩店和市中心型量贩店并立的竞争格局。前者的代表是Yamada,Edion,KS等3家大型家电量贩连锁企业。后者以Yodobashi Camera,Bic Camera 2家为代表。但是随着Yamada进军市中心型商圈,启动「LABI」战略,攻进了市中心市场之后,一下子竞争变得激烈起来。

  Yamada在2007年夏季,在Bic Camera的据点池袋地区开设了池袋LABI分店。与Bic Camera贴身肉搏。在这个"超激战地区",来店客人在Bic Camera和LABI的两个店往返,一边比较价格一边买东西。虽然不失为一件好事,但是也加剧了价格竞争的激烈程度。  

  从群雄割据的战国时代到决定成败存亡的关键时刻

  1990年左右的家电量贩店业界,形成了各地域群雄割据的共生状况。譬如位于福冈地区Best电器,广岛崎岖的deodeo(现被Edion收购),各地域平静的发展着。打破了那个格局的是被称作北关东的YKK(Yamada(群马县发源)·kojima(枥木县发源)·KS(茨城县发源))组合。上述3家商圈互相重叠,难分难解。形成必然性地激烈竞争状态,象削身体一样的降价交战被迫进行着。这家3公司在激烈的竞赛过程中,成功的在业界内推导了成本竞争力模式。同时这家3公司,把成本竞争力做为武器进而走上全国称霸,席卷郊外市场的发展道路。

  东日本成为YKK的统占地盘,而业界第2位的Edion则在西日本中心店铺展开。但是,这原本属于Edion的地盘,Yamada急速也进攻着。在家电量贩店业界的东西的两雄,已经形成直面的竞争态势。

  其他城市型(区域型)量贩店,这10年也发展成为多店铺化的连锁经营模式。特别是在新宿·池袋等的最激战地区的Yodobashi Camera,Bic Camera的竞争力逐渐强大。Yodobashi Camera在札幌·仙台·大阪·福冈等,Bic Camera在札幌·名古屋·京都·大阪·福冈等大城市完成了连锁布局。

  目前家电量贩店业界排名前列的是Yamada,Edion,Yodobashi Camera等,都是在各自的市场阶段和区域的胜者企业。然而目前所谓「郊外-市中心」「东日本-西日本」等的格局区分关系遭到进一步毁坏,胜者们正在进行激烈的战斗拼杀。这也许可以称作决定胜负关键的最后战争吧。  

 

  什么是促使Yamada成功的因素

  家电量贩店业界的霸权争夺中心业界最大公司的Yamada。Yamada从东日本从向西日本进入,从郊外根据向市中心进入等,进一步打破了原有的市场格局。Yamada的扩大意向强烈,其似乎并不仅仅满足已取得全国称霸的霸主地位,而有更大的野心。

  唯一可以解释的理由是。规模和增长性,是家电量贩店的生命线。图表A,表明(除去家电量贩店主要企业未上市的Yodobashi Camera外)各家销售额规模和收益性的关系(数据来源:各家已发表的决算资料)。同时图表B,说明了销售额增长率和收益性的关系(数据来源同上,销售额增长率是与前年同期相比的增长率)。显然,在家电量贩店业界,企业规模增长越高的企业效益就越好。

   

  Yamada所追求的"胜利的周"(即成功之环:成功循环增长模式)的结果呈现在这里。即,企业规模大样进货力则相应增强,进货条件变得更加有利。如果进货条件好,低价格战略才能够推进。因为家电低价格销售成为最大的竞争武器,如果价格竞争力处于优势,那么竞争就难以取胜。根据在竞争中取得优势进一步扩大销售规模,而企业的规模也随之扩大。最强有力且迅速推进了这个“胜利的周”,从这一点来看Yamada似乎进入了只顾追求规模的扩大的怪圈。如果其在郊外区域的强势地位难以巩固而在市中心战线又无法取得预期目的话,那么对Yamada来说是则面临必然的发展变数。

  在Yamada的愉快进攻中阴影也显现出来的

  家电量贩店业界中,Yamada处于绝对第一的地位。2007年3月期的销售额是1兆4400亿日元。销售规模是第2位Edion近2倍。毛利率更是高达21.42%。令竞争对手无法望其项背。尽管如此,Yamada增长空间却越来越有限。一旦增长停滞的时候,那么作为家电量贩王者的Yamada而言则不得不对其"胜利的周"(即成功之环:成功循环增长模式)的毁坏充满担忧。甚至目前已出现变化的兆头。Yamada的愉快进攻也慢慢开始刹车悬挂了。进一步分析Yamada的过去3年的销售额增长率17.4%,16.5%,12.4%,呈现逐年下降的态势。并且表示企业的资产效益的总资产经常利益率(经常利益/总资产),由2006年3月期的高点出现了下降的趋势。

  Yamada的总资产经常利益率,在2005年3月期突飞猛进。当时的Yamada,用非常的气势扩大着企业规模(=总资产)。并且以超过总资产增长速度使收益性(=经常利益:经营利润)飞速提高。随着总资产规模扩大,销售规模同步扩大的规模效益的"胜利的周"(即成功之环:成功循环增长模式)高速旋转着的。但是随着胜利的周"(即成功之环:成功循环增长模式)负效应出现(当规模超过合理边际之后,对规模成本的作用是反向的;而对规模费用的作用则是正向的;从而对经营利润形成反作用)。目前Yamada规模扩大的步调也变得缓慢起来,收益性的提高则出现了停留状态。


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尚无作者照片 端木清言:  中国家用电器商业协会分会副秘书长、全国消费电子渠道商联盟秘书长,麦肯趋势(南京)营销策划有限公司顾问并兼多家企业战略决策、经营顾问,家电产业及流通业观察者,《店长》等杂志专栏作者,其编译撰写的财经评论、海外资讯、行业评论及产业观察类文章超过2000余篇,300余万字,有近百篇作品被日本、欧美等海外媒体转载。垂询邮箱:CCCA01@126.com;maiken001@sina.com
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