制作“解决方案剧本”

　　沃顿知识在线：一旦你完成了参与架构，如何着手让它运转起来呢？

　　休斯顿：呃，首要的事情仍然是，你要真正了解你如何利用创新网络以及你正在设法做什么。通常情况下，创新网络最好的运转方式是就你正在试图解决的问题给出一个简介或问题描述，例如，你可能正在试图作出能在卫生间直接冲掉的尿布。对于这样的一个问题，你开始将其分解成几个子问题。这种产品可能是某种既能承受住液体而不泄漏，但又能在液体中溶解的东西，这真是一个十分棘手的问题。

　　你开始为一个问题领域制作我称之为“解决方案剧本”的东西。在这个“解决方案剧本”上，你列出若干问题说明，这些说明必须恰如其分，长度为两到三页。然后，根据问题简介，你制作一个科学术语分类表。这样在你的简介中，可能会有30个或40个你想以300种或400种方式表达的不同科学术语，因为不同的行业有不同的表达方式。

　　然后你要做的是利用搜索引擎或雅虎网页满世界找人，向这些人分发你的问题简介，让你可以连接到他们，他们可以给你回复。这是一个以交易为基础的网络，我想要某种东西，我发出请求，我得到了回复，得到了这种东西，这是一种交易。

　　另一种利用创新网络的方式是考虑一种基于关系的模型，即确定拥有我想与之建立联系的战略性技术的小型、中型或大型公司，我的公司与这些公司建立顶到顶的关系──我们共同发明，或者共同协作来创造发明。

　　所以你真正在做的事情是，你与外部世界建立起一套关系组合。其中一些关系将是交易关系，你把东西输送出去，换回来想要的东西；其他则是你深思熟虑之后的关系组合，你通过这些关系来利用你的创新网络。

　　因此，这是思维的结合，并且是一个陌生的概念，因为人们会考虑他们想要推向市场的产品，以及他们的产品组合是什么，但却从来不会考虑组织将要构建的关系组合，以及这些关系将对组织提出的要求。所以你必须思考，在当前网络遍布的全球经济和我们正在讨论的创新网络之中，为了实现业务的破坏性创新和销售收入增长，你希望拥有的基本能力和关系组合。

　　以非正式网络伸展触角

　　沃顿知识在线：当创新来自组织内部时，相关的指挥链显得较为清晰。但当创新通过某种网络进行时，我可以想象，可能会发生各种支配问题。一家公司应该怎样处理这些问题？具体会出现什么问题？

　　休斯顿：嗯，你说得不错。第一，这是以信任为基础的，你给我某种东西，我也给你某种东西作为回报。到最后，你的名声将是重要因素。

　　你想成为外部世界首选的合作伙伴，这是因为，举例来说，假如我是宝洁，我甩掉了某一群创新者，那么后来的竞争者将可以代替我与他们建立关系。所以，随着时间的推移，归根结底我们是在进行建设这些关系的竞争。但我认为其中重要的方面在于，要仔细琢磨客户与供应商的关系，以及你要如何成为外部世界的首选客户。

　　创新者想获得信息，想要透明度，讲求速度，希望“迅速地给我回复”，以及公平地进行交易。坦白说，口碑和宣传网络的传播速度非常快，因为这些人都在相同的圈子里活动，彼此进行交流。所以，你必须彻底想清楚：你的创新诉求是什么？在这场全球人才竞争中，你要如何标榜自己，来说明自己的主张？

　　沃顿知识在线：公司是否也经常通过非正式的途径来建立创新网络？你认为是否存在公司看重的非正式成分或非正式网络？

　　休斯顿：是的，对此我绝对肯定。当然，一般的科学家大约认识2000个人，他们的名片夹可能只收录约400个人的名片，但他们认识的人约有2000个，不过这400人可是典型的牵线人。你要做的就是想办法与某家公司内部给你名片的人建立联系。

　　此外，公司内部联络的缺乏达到了惊人的程度，针对这方面已经进行过多项研究。一旦某个科学家与你的办公室的距离超过100英尺，你往往就不认识他，甚至不知道他的名字。我们奔进奔出，忙得团团转，所以我们在自己公司内部的孤立程度并不亚于在外部世界。

　　因此，这是一个巨大的机会，利用我们组织内部的人际交往工具和手段，与我们值得信赖的、拥有庞大人才基础的供应商建立关系，然后把触角伸向组织外部的人们，他们本来没有理由会与我们的组织发生联系，除非我们登门拜访他们并说：“嘿，我们觉得你好有意思，你也许有些奇思妙想，你认为我们如何做才能为我们的消费者创造价值？”

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