◆另起炉灶

　　拥有成功的市场操作案例，又积累了深厚的人脉资源，自己创业开公司似乎顺理成章。

　　于是，一家属于王向荣的公司——北京康达医药公司（以下简称康达公司）注册成立。

　　因为康仁公司就是王向荣一手建立起来的，所以康达公司的公司机制与康仁公司很是雷同。各大部门主管与行政人员，有的是从康仁公司带过来的，有的是市场另行聘用的。

　　看着自己的公司顺利开张，王向荣心里有说不出的高兴。作为职业经理人的日子，从此就是一去不复还了，只要自己好好用心经营，这个公司一定能发展起来的。此时的王向荣内心里充满了自信。

　　因为是自己的公司，所有费用都是自己掏腰包，尽快回笼资金，就成了新生企业的迫切需求了。复制康仁公司的成功之路，也会避免康达公司少走弯路。王向荣此时采取的策略是“一跟二仿三贴近”。即：

　　一跟：康仁公司的市场策略都是由自己一手制定，所以，康达公司的营销策略都是在康仁公司的基础上有针对性予以改进，看起来更贴近市场。比如，建立省级代理商方面，康仁公司的在全国以省级为单位，设立各大省级区域经理，下辖各市县级代理经销商，康仁公司只能省代负责，省代对市县代负责。现在，康达公司实行的是全国各大区域代理，将全国分为数个大区，如华东区，华北区，华南区，西北区等，实行大区域代理，每一个大区域又下辖数个省代，省代下面是市县级代理，一环跟一环，环环节制，环环相扣。康达公司只对大区域代理负责。这种新的区域划分，减少了公司直接管理的环节，将一些相关省份的管理转嫁到区域代理手中，有利于分散风险，节约管理成本。

　　二仿：康仁公司能做到现在这个规模，都是王向荣对市场敏锐的洞察力的结果。现在，康仁公司的一些市场主打临床产品，依然是王向荣时代决定的产品，其市场潜力还有待挖掘。如果康达公司现在重新选择产品操作，会存在一定的市场失败的风险。并且，重新选择产品，其市场定位、渠道铺货、配套支持等方面，以及代理商经销商的选择方面都需要重新谋划，无形中加大了公司运作的成本。最好的方法，就是在市场上寻找康仁公司现在正在操作的品种，如法炮制，在原来客情关系的基础上，加大广告支持的力度。相信康达公司会在很短的时间内取得成功。

　　三贴近：康仁公司的高盈利产品，到目前为止，已形成了自己独有的医院运作体系，其市占有率较高，只是因为时间的原因，目前只占据全国部分区域的一二级市场，三级市场及第三终端仍然是一个空白。康仁公司的张总在王向荣离开后，又聘请了一位职业经理人来市场操盘，其操作思路下王向荣有很大出入，目前正在做市场战略调整。康达公司如果按原来王向荣的操作手法，在占有一线城市市场的同时，通路向全国二三级市场与第三终端倾斜，相关服务再及时跟进，获利就不存在问题。

　　各种市场营销策略都制定并顺利实施，各路人马也都下沉业务一线精耕细作。向前看，美好的未来似乎就在向康达公司招手。

　　一个月过去了，全国市场铺货率达30%，回款额500万；两个月过去了，全国市场铺货率达50%，回款额800万；三个月过去了，全国市场铺货率达60%，回款额不到700万；4个月过去了，全国市场铺货率近70%，回款额不足600万；6个月过去了，全国市场铺货率停滞不前，回款额也低于500万。康达公司在半年之内，几乎倾其所有，回款仍不足以支持公司全国的运营费用，利润率更是免谈。

　　这下，王向荣一下子懵了。亲赴全国各大区域实地考察，代理经销商牢骚满腹，各区域业务经理消极怠工，基层员工更是做一天和尚撞一天钟，窜货，冲货，康达公司对代理商的市场支持产品被业务人员以各种名义克扣，或挪作它用，市场费用更是以各种名目冲抵，种种现状，造成康达公司的利润率之低，在同行业来说罕见。

　　看着痛心疾首的市场现状，与自己当初设想的大相径庭，王向荣一时也难以把握其命脉。毕竟自己每天忙于公司一些宏观层面的事情，对于微观的市场操作，没有及时的进行跟进监督。以为大方向找对了，具体的事情让有经验的人员来操作，就可以稳坐钓鱼台了。可事实并非如此。

改革，此时，似乎也只有改革，才能化解企业危机，拯救企业于水火。王向荣也正是想到如此，立即行动，撤掉一些办事不力的大区域经理，更换一些代理经销商，对大批基层业务一线人员进行清洗后另行再聘，等等，将康达公司搅的是风生水起，人人自保。

　　改革，是为了企业更好的发展，但也要付出的更多。康达公司也一样，在改革的两个月时间里，原来开辟的市场逐渐萎缩，市场回款额每况愈下，随着资金链的断裂，康达公司起家时的一些信用债务也陆续出现危机，公司被动局面加大。

　　最让王向荣不愿意看到的事情终于发生了，财务吃紧，人心涣散，康达公司陷入举办维艰的地步。往前走，只有死路一条。

　　看来，只有宣布倒闭了。 为什么会出现这种难堪的局面，王向荣到现在也没有弄明白。

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