二、人员团队建设及管理。一切管理的问题，最终都归结为人的问题，特别是在我们这样的贸易型企业。在走访中，通过与客户经理等的沟通和客户意见反馈，我公司的员工在客户端的口碑相对来说还是挺不错的，但是我们也发现，目前还存在着许多不尽如人意的地方，这主要集中表现在：

　　1、分公司渠道团队不完善，不稳定，如XX、XX分公司等；

　　2、优秀的业务员和业务水平一般的业务员同时存在，很多地方存在最短板，这点上XX分公司显的比较突出，和另外一个分公司的业务员形成较鲜明的对比，说明我公司的培训机制还是不够好；

　 3、细节的把握，商务礼仪上普遍和目前公司的大规模、大发展不符，急待提高（包括本人在内）；

　 4、与上游厂商及下游客户关系处理技术，技巧欠缺，不能做到“你中有我，我中有你”的最佳状态，例如XX地区的诺基亚投诉事件。

　 对此我的建议是：

　 1、进一步完善每一位员工的职业发展规划通道。对每一位员工要有公司人力资源部门和其主要领导与员工一起，从入职的那一刻起，设定短期、中期及长期的职业生涯规划，明确每个人的上升空间和增值之所在，并形成位一份员工在公司工作的履历表，一步步地按规划培养和发展，记载那些我们认为可以记入的员工成长或失败的经典事例，到其离开公司的那一天，这其实就是一笔最宝贵的财富，在无形中也给了员工成长的压力与动力以及向心力；

　　2、针对业务员水平的参差不齐，我们可以采取公司组织培训及员工互动培训相结合的形式。在公司内部形成一种赶超先进的氛围，那些被选作先进经验介绍的业务员，可给予相关的“XX培训师”称号及培训奖励，以激发好的业务员经验共享。另外每月可根据市场情况设定业务员综合排名指标，对于排名靠前的人员，除了级别和工资等的调整外，也可以尝试建立 “直控站模式”，对于排名优秀的人员，除物质上给予区别与普通客户经理的薪水外，另外可以任命为某地的“直控站长”，受总部的直接管理，地位高于普通的业务人员，享有更多的工作自主权和创新发展的空间，以增加优秀员工的工作积极性和团队归属感，为公司的分公司经理团队培养后备人才；

　　3、公司关于商务礼仪方面的资料收集整理与培训。同时为形成习惯，可在培训之前和培训之后开展“商务礼仪大比拼”的360度民意测验，检验开展之前和之后的差异，同时在公司论坛上开展商务礼仪的讨论，让每一个人真正感受到商务礼仪给我们带来的行为习惯、个人素质等方面的提高；

　　4、定期与代理品牌业务人员以及终端客户开展圆桌会议。主要议题就是信息互通，资源共享，目标一致，共同发展，注意每次圆桌会议后一定要形成备忘录，互动监控双方执行情况，作为下一次沟通的总结考评。销售部根据上月的执行情况和取得的效果，综合厂家和客户的意见，每月评定一个分公司，作为互动沟通、取得实效的典型案例，提炼并下发给其他分公司学习，同时对该分公司发“星级沟通流动红旗”，并配以相关物质奖励，年底公司在评定先进时，也可据此评出一名“年度供应商最佳合作伙伴奖”之类的大奖，以此来带动分公司人员对客户关系的理解和实际执行，更为重要的是形成分公司的向心力和归属感。

　　三、公司发展战略定位的建议。市场唯一不变的法则就是永远在变，这一点从目前的行业态势就可以看出：手机销售经历了通讯市场、综合性大商场、大客户大连锁、上游运营商等多个阶段；各品牌操作模式上则体现出了诸如FD、ND、DRP、ODEP等多种形式的摸索；而国产机也曾经历辉煌、四大品牌也曾经历冰点等都说明了这一切。现阶段因为XX项目的需要，我们切了XX的代理，专心致志作XX的省内分销工作，同时现阶段为配合移动营业厅平台及常态化销售的需要，公司成立专门部门跟进这方面的工作，这都说明了公司积极，迅速调整经营战略的英明决策。我觉得在做好上述工作的同时，我们应该重点再抓好以下几件事：

　　1、社会渠道客户零售终端的精耕细作。这也是我接下去的工作重心，我们公司是从做渠道起家的，这部分客户资源事弥足珍贵的，一定要在原有的基础上，深耕细作，争取比去年有更大的发展，销售部在这方面的定位就是：渠道价值链的有效整合者，厂商之间无缝沟通的桥梁，分公司业务人员前行的有力后盾，公司渠道政策创新和推行者；总之我相信一句话：渠道销售就象从海绵里挤水，只要用心去挤，总还可以挤出水来！

　　2、“暗修栈道，明渡陈仓”。现阶段公司大力主推XX品牌（明渡陈仓），辅以XX和XX的省级销售代理，这是07年公司争取到的品牌资源，我们一定要充分利用。“暗修栈道”是指我们决不能冷落了XX等品牌的厂商资源，就如那句话所言：商战中没有永远的敌人，也没有永远的朋友！可能今天因为特别原因我们和对方停止了合作或者说没有展开合作，但说不定一年后客观原因又要求我们开展合作，毕竟手机市场是比快速消费品市场更加难把握和操控的市场！因此无论是在厂家的正常走访及终端客户拜访的态度上，我们仍然应该把XX作为一个曾经良好的合作伙伴、共同成长的伙伴、也是未来的潜在合作伙伴的定位。其实意思很明显：各品牌政策变化飞快，操作模式变化不断，我们不能把自己所有的资源掌控在一个品牌的手里，这样很容易受到牵制：哪天对方想打压我们的发展或者说对方客观情况导致发展受阻，我们的上升空间是不是很容易就被堵住了呢？所以我倡导的是一种永远给自己留条出路的发展战略。同时在国产机操作上，无论从国家政策还是未来市场增量的空间，国产机都是有操作的空间的；（这点上我们目前的移动平台其实也可以借鉴：毕竟不是我公司一家独尊，也不是签定了5年或者说更长时间的合作，这中间的变数其实还很大，因此我们在保持和移动同步紧密合作的同时，对于未来的潜力股如电信、网通也可以采取“暗修栈道”的跟进投入。这点实际并不是销售部的范围，但仅作为本人的一点建议，如有不妥，权当笑谈。）

　　3、傍牢移动，抓住终端，寻求增值业务空间（条件、时机成熟的话）。

　　四、资源整合商概念的提出及发展计划。作为销售部或者说整个公司，我们的身份地位很特殊：既是上游厂家的客户，也是下游渠道的供应商。因此我们的工作除了重点发挥渠道操作的销售优势外，同时我们应该多做与厂家在浙江公司的沟通，多争取到厂家价格、货源、促销推广、人员配备、产品培训等的直接支持，投入到渠道建设和推广工作中；同时作为一个桥梁，监督和疏通各个分中心与厂家在当地组织架构的工作沟通配合，真正实现无缝沟通，共同开拓当地市场；再者作为中间环节，引导厂家和我们的星级核心客户展开更深层次的合作，驱除前期合作中的不和谐或者抱怨，沟通出一片新天地。

　　五、另外一些工作规划：

　　1、月度分中心业务人员考核上，杜绝目前把压货工作都放在月底的“月底论”思想。这样将会给销售商库存造成极大压力的现状，鼓励月初、月中、月末均衡出货，及时消化，合理的出货比例应该是3：3：2：2（按四周划分）。其中每周系数可调整为1.1：1.0：1.0：0.9，这样可有效缓解客户的资金、库存等的压力，也可避免压货导致的潜在滞销危险，也便于公司组织货源、合理分配；

　　2、销售部案例考评机制建立。按月为单位，渠道部将针对分中心团队、客户经理个人、星级客户等制定相关案例考评机制，用激励杠杆带动和指导销售刚性目标的达成；

　　3、创新模式推广、创新卖点提炼及奖励。在销售部成员中开展创新模式收集提炼和渠道内的先进经验推广等工作，并在检验有成效后在全公司内进行推广，力争形成一种互动学习，你追我赶的良性局面。

　　到XX公司工作，我期望把这个来之不易的机会当成一项事业而不是一项工作来做、期望通过个人的努力和领导的点拨不断进步、更期望通过带领整个销售团队的齐心协力，共筑一项事业的辉煌！　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zyc4024@16.com

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