挖掘对手的数据

　　好的营销效果反馈报告，除了自身效果评估外，分析主要竞争对手的促销动向和数据也尤为重要。

　　笔者任营销本部长时，坚持每天调研竞争对手，把第一手、鲜活的资料提供给公司决策层，强有力地支持公司营销决策。大连迈凯乐商场，光用于营销分析的表格就有十几个，其中对促销活动期间竞争对手的坪效、同品类销售数据对比、客流分析、客单价都在重点研究之列。

　　对于同一商圈或定位相近的对手，商家会利用各种手段获取对方商业情报。但实际操作中还有更高级别的做法。据笔者了解，北方某知名商业集团，已经实现了与竞争对手的销售情况互换制度，由以往的“地下间谍”走向“合作伙伴”，充分说明了竞争对手的数据分析之于营销效果反馈的重要性。　　

　　关注数据之外的问题

　　一般的营销策划可能是营销企划部所为，但执行之中却牵扯各个部门，之间分工、配合情况如何，总结分析时也应特别关注。

　　笔者曾考察过A企业的一次大型促销，先后投入资金上百万，最后效果不佳。其中重要原因之一，就是部门间分工协调不力。

　　下图是当时活动的部门分工和简要流程。（略）　　

　　这个企业的营销部刚刚成立，本来亟须得到各部门支持，结果在这次活动中，一堆本不该他们做的工作一古脑儿地扣在该部名下，名曰锻炼队伍，实为“拔苗助长”。

　　营销部的部长有办公室和商品本部的8年工作经历；科员4名，则全部为刚刚入职不到半年的实习大学生（这种情况很常见）。部长可算资深，与各部门沟通也没有问题，但学生初出茅庐，沟通就成了一个桎梏。果然，在促销大战之前，就传来各部门负责人对几名营销新人的微词。

　　笔者认为，营销部确实应该先集合各部门精英，打造出一支跟各部门对接无碍的强干团队，而不是大学生的实习基地。

　　接下来，在职责分配上，决策者犯了一个错误，认为只要是促销活动，所有工作都该主要由营销部负责。

　　责任应在职责范围和能力水平之内。例如某日资商场，其营销部功能涵盖促销活动策划、市场调研、会员管理、合同管理、店面装饰、媒体宣传等多个职能，但它各职能都配备有成熟的专职人员。

　　结果出问题了。首先在促销品运送这个问题上，本是物业部的份内工作，可实际运作中，他们只充当了“临时救火队员”身份，还总不及时，甚至出现过促销品到达商场楼下足足一个小时，无人卸货、送货。而看守者居然是营销部的小女孩，没力气卸货。

　　在赠品的库存管理上，新手可能还抵不上一个实习营业员。可是偏偏专业库管员闲置不用，让没有任何经验的大学生管理上百万元的库存商品。

　　另外，在赠品发放上，一般由商品本部人员负责更顺畅。因为商品本部都为工作十几、二十年的老营业员，现场管理能力很强，对赠品管理和发放更具经验。但发放也由营销部负责了。其实这样效率很低，而且耽误了营销部做现场市调和跟踪对手的时间。

　　协调工作的基础仍旧是合理的分工。比如说，营销部也想找库管员来协助管理赠品，可库管比营销部人员都牛气，很难调动。因此事先就该按实际情况来分配任务。

　　改良也很简单：

　　把营销部的职责调整为“每日活动结束后的赠品汇总与各部门的协调、沟通，客流统计，对手考察等”；

　　物业部的职责调整为“负责赠品的保管运送”；

　　商品部的职责调整为“负责赠品现场管理与发放”。

　　如果计划不当，已经造成了孤军作战的局面，唯一方法只能是“场内功夫场外补”。比如，营销部全体人员要私下里请相关部门负责人撮上一顿，一来沟通感情，二来了解他们的真实想法（各部门利益）。这在中国企业中还是比较管用的一招。　　

　　附表：“喜迎圣诞，买100送50“效果反馈报告（样本）（略）

　　原载：《销售与市场》　

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