中国零售业的发展尚处于幼稚时期,落后是显见的。因此，中国政府开放零售市场的指导思想是希望通过渐进、有序、高质量的外资引进，促进国内零售业的发展。我国允许外资进入流通和零售领域始于1992年邓小平南巡,同年7月,国务院制定了允许外资部分地进入流通和零售行业的政策。在不到7年的时间内，由地方政府或主管部门审批设立的合资零售企业已超过200余家，近年来,以专卖店形式建立的合资零售企业更是发展迅猛。

　　外国的零售企业通过合资、控股、合作、输出管理等各种方式,相继在深圳、广州上海、北京、天津等大城市布局设店并取得骄人的业绩

　　外资对我国零售市场的进入策略及其开业后所实施的经营策略值得我们深入研究总结。这也正是我们的初衷。

　　笔者拟以日本为中心，对下述问题进行分析。

　　1990年以来，日本零售企业的海外活动开始转向亚洲，1995年以来，向中国转移的特征日益明显。

　　截至1970年，日本零售企业的主要经营形式以百货店为主体。80年代超级市场与百货店并存，90年代超级市场占主导地位。日本零售企业的海外活动主要集中于东南亚地区；近年来，尤以中国为重中之重。具体表现为：1995年共在中国设店21家，其中超市18家，百货店3家；1996年未合计达44家，其中超市41家，百货店3家。

　　日本大型零售企业在中国的开店状况

　　如下表显示，日本零售企业在中国设店，地理分布上大多集中于沿海城市。

　　进一步统计分析发现，设店地点还与此前是否在某地设有输处有很大联系。大荣、三越等分别于1979年便在北京设立了办事处，80年代以来，在北京设立办事处的日本零售企业数目急速增长,80年代后半期以来在上海设立办事处的企业数目急增。办事处设立的目的不仅仅是收集信息,还在于随着办事处业务活动的开展,不断加强与中国中央政府、地方政府及企业间的联系,稍后办事处便逐步演变为商品买卖和新产品开发的据点。

　　日本各个零售企业在中国所采取的经营战略的不同,与其在中国所争取到的权利密切相关,即取决于其各自被中国政府认可并得到允许的程度。如：八佰伴、佳斯可、玛伊卡路,被允许为单独出店,洋华堂被允许为可复数出店,与此相对应,大荣、西友、伊势丹是只得到了地方政府许可的企业。中央政府许可与地方政府许可的最大区别在于输出入权的有无,即被中央政府许可的企业有输出入权,而地方政府认可的企业则不具有此方面的优势。显然,这将直接影响到企业的经营战略。西友国际事业部部长木村乔曾说:“如果没有输出入权,在与中国合作时,最好选用合资经营的方式。”

　　日本零售企业的中国战略个案分析

　　1．大荣

　　大荣与中国的关系由来已久。从70年代开始,大荣即从中国天津进口食品,80年代末期与浙江省建立了进口竹笋的业务。对大荣而言,中国是一个重要的商品输入基地。

　　近年来,随着中国改革开放的不断发展,大荣期望在以中国为商品输入基地的基础上进一步向中国输出商品。1995年5月,由大荣出资95%,天津市出资5%的天津大荣国际贸易有限公司成立,同年10月食品超市——大荣天津商场店开业。面积1570m2。这是大荣在中国开设的第一家店,开业之初,生意兴旺,顾客盈门。至1996年末,大荣共在天津开设同样的超市3家。而且,据大荣方面的计划,今后此类超市将在天津开设50家,在北京开设100家。另外,从1996年夏季开始,大荣在上海开展了连锁经营方式,至1996年末,共在上海开设4家连锁店。

因此,大荣在中国的经营战略为:首先将中国作为其商品供应市场,继而进入这一巨大的销售市场。而以中国为供应市场所采用的组合策略是:初期为商品输入,随即很快在中国境内设立办事处和开设加工厂,就地生产,就地销售,即变商品输入为开发输入。

　　2.佳斯可(JUSCO)

　　日本大型超市之一的佳斯可具有丰富的海外经营经验。其最早的海外经营地设在香港、澳门到目前为止在东南亚共有18家分店。近年来,佳斯可以这些经验为基础，加快了在中国开店的步伐。

　　1996年7月,由佳斯可斯道阿兹公司出资80%,广东天贸百货有限公司出资20%的广东吉之岛天贸有限公司成立,名为天河城店,营业面积11400m2，业态为综合超市。1996年9月,上海不夜城店开业,这家店的出资比例分别为:佳斯可32.5%、三菱商事5%、凯丽集团32.5%、上海申华实业有限公司15%、华越商业有限公司15%。店址位于上海车站的嘉里不夜城,营业面积业态为10000m2，业态为综合超市。1997年秋季,佳斯可青岛店开业,对佳斯可而言,这是第一家郊外型的购物中心,出资方及出资比例分别为:佳斯可50%、青岛市供销合作社联合社50%,营业面积为14000m2，从业人员600人,业态为综合超市。商品供应及调配方式为以日方为主,在中国境内现地调配,部分商品从日本进口。

　　佳斯可计划今后在中国进一步摸索建立郊外购物中心的可行性。

　　3.西友

　　西友的第一家中国店铺为1996年6月开业的北京西友华联商厦。出资比例为西友42%、中国中商企业集团公司18%、北京市通县工业品公司40%。地址位于北京市最大的卫屋城通县,营业面积13000m2，从业人员900人,业态为综合超市。尽管该店周围已有四、五家大型商店存在,但该店依靠中央空调、电动滚梯等硬件设施和食品的快速流通、品种齐全、货物自选和周到的服务等软件在竞争中保持了相对的优势,开业后又连续举行各种促销活动,发挥了有效的作用。目前,商品全部在中国境内现地调配,即公司的现地化经营目标明确。

　　继北京之后,西友的经营业务在上海广泛地展开。西友上海l号店于1997年6月开业,营业面积l000m2。至2000年,西友计划在中国开设'20家店铺。

　　4.世界市场企业集团八佰伴

　　众所周知，八佰伴是日本零售业的大哥大,八佰伴的第一家海外分店1971年9月设立于巴西,其后,其海外设店的轴心逐步向亚洲转移,1990年5月,集团总部设于香港。1991年9月在中国深圳开设第一家中国店铺,营业面积1000m2，l992年12月进入北京,与中方合资成立北京赛特购物中心，1994年与中方解除合约并撤资。其后,八佰伴在总结北京经验的基础上,逐步把事业重点向中国的上海转移。上海第一八佰伴有限公司于1992年9月经国务院批准正式成立,是我国国内第一家中外合资的商业零售企业,注册资本5000万美元。由合资公司建造的浦东新世纪大厦，总投资2.28亿元人民币，总建筑面积14.4万m2，是目前亚洲规模最大的综合性商业大厦。自1995年12月开业以来,经营状况良好,销售节节上升。商厦1996年销售收人7.25亿元,1997年销售额突破9亿元,比1996年增长34%。1996年7月,八佰伴集团总部由香港移至上海。

　　据1996年末的统计数据,八佰伴在中国的店铺涉及:百货店(上海店、无锡店),大型超市(上海车站店),食品超市(上海25家,无锡8家)。运输业涉及上海IMM和其设在中国境内的100个办事处。制造业方面,以“八佰伴”为注册商标的系列产品开发活动正广泛展开,如:食品制造企业、服装制造企业,化汝品制造企业等相继成立。同时,还积极向跟务领城拓展其事业范围,如饮食、娱乐、体育等方面。八佰伴在中国的事业发展已初步形成了涉及零售、运输、制造、服务等全方位、立体化的有机体系。

　　5.伊势丹

　　伊势丹在日本百货业的海外经营中,特别是在亚洲的经营地位具有相当的实力。截至1996年末,伊势丹的海外店铺达16家,其中14家在亚洲。

　　1987年10月,伊势丹在北京设立办事处,1993年6月在上海、12月在天津分别设立百货店。上海店设于上海国际购物中心,营业面积5400m2，为中外合资经营,合资中方为华亭集团公司,出资比例分别为伊势丹56.22%,华亭集团43.78%。天津方面亦为合资经营,伊势丹出资75%,营业面积10500m2。

　　伊势丹在上海的经营体现了以下几个较为显著的特点:首先是人员招聘方面,有大约超出原定名额20倍左右的人员前来应聘,被招聘者中原职业为教师的人员占很大比例;其二,对招聘人员进行了系统而全面的顾客服务教育及培训,其效果在开店经营后得到了充分的体现;此外,开业后,专门设立了两个顾客窗口,用以听取和解答顾客咨询与质疑,提高服务质量。

　　总体而言,日本企业进入中国的战略步骤具体为:首先将中国作为其供给市场。在这一过程中,通过与中国各方面的接触,不断地积累经验,其后谋求事业领域的发展。第二步把中国市场视为其销售市场。日本有关人士认为,对日本零售业而言,最恰当的中国战略是市场开拓战略与产品开发战略的有机结合,即最大限度地利用中国的原材料供应市场和产品销售市场。从这个意义上来讲,日本有关方面人±认为,目前日本零售业还只是处于进入中国的初期阶段,而真正进人良性发展阶段的,即真正实现了在中国建立综合性复合零售业的还只有八佰伴一家。

与先进国家相比,我国零售企业发展落后,其体表现为:经营业态单一,组织形式落后,经营方式和技术陈旧,竞争意识被动等。而如上所述,进入我国的合资零售企业的外方大多为国际知名的大型零售企业,因此,当中外合资零售企业以其咄咄逼人的态势进入中国流通市场时,与中国国内企业的经营状况不佳相对照,中外合资零售企业都是红红火火。虽然这其中有资金、规模优势等原因,但也与其经营策略正确密切相关。中外合资零售企业的经营策略可归纳为以下几点:

　　1．市场调查深入、细致

　　几乎所有进入中国的国外大型商业零售企业,如大荣、西友、佳斯可(JUSCO)等,在进入中国市场之前,都对中国市场进行了长达数年的深入细致的调查。此外,世界顶级的零售企业与先期进入中国的小型资本相比,对市场调查的重视内容也不尽相同,它们更重视企业在中国市场上的长期性战略目标,更少一些技木性的、或钻中国政府政策漏洞的因素、以保证在中国投资的安全性和稳定性。

　　2.零售店铺业态定位正确

　　中国零售市场真正的大规模对外资开放是从1995年开始的,之后真正的国际大型零售企业进入了中国市场。这期间进入的公司与此前进入中国市场的中小型外资在业态选择上有所不同,全部避开了中国已超规模容量的大型百货店,清一色地选择了零售业的主力业态——超级市场。并且在超级市场这一业态上采取了直接跨越传统食品超市和标准食品超市的形式,直接开设大型综合超市(GMS〉和仓储式超市(Verehous Store)。中外合资零售企业在业态选择上的战略意图是:不与中国的超级市场(大多为传统的食品超市〉在同一水平线上竞争,而是首先选择发展超级市场的主力模式GMS。

　　 GMS目标顾客确定在大众化市场,符合中国的国情,其实质是争夺百货公司的传统市场。

　　 外资参与投资的仓储式超市,其功能是一种批发式的零售模式。即用零售的方式来从事实质上的批发业务。这样可以避开中国不开放批发业务的法律限制。

　　3.慎重选址，力求准确

　　中外合资零售企业在开店地址的选择上十分慎重,因为零售业成功与否的一个首要因素即是地址问题。合资零售企业在选址时,综合考虑交通、竞争和市场发展目标等因素。如由大荣集团在上海开设的连锁店——罗森(LAWSON)便利店,根据店铺小而灵活的特点,在选址上强调区域市场的集中式占领。首先选择在上海徐汇区导入,每500米开设一店,形成网络优势,也降低了配套成本。

　　4.当地化策略

　　中外合资零售企业大多采用了当地化策略,这其中包括资源的当地化和员工的当地化。中外合资零售店铺中所陈设的商品,绝大多数是中国生产的,这是合资企业货源组织本地化战略成功的实施。员工本地化不仅仅是因为中国的劳动力价格相对便宜,而队因为中国人最了解中国人,所以中外合资零售企业不惜重金培养当地高级员工,对职工灌输企业的归属意识,塑造企业文化。

　　5.销货中的低价策略

　　中外合资零售企业的一个共同特点是同类商品的价格竞争优势。中外合资企业的低价销售中并非是以低于进价的价格进行“倾销”，而是以技术、低成本、管理、信誉等综合因素作为支撑来实现的。目前中国普通大众的收入水平还不高,对价格相对较为敏感,低价有很高的吸引力,所以大多数合资零售企业都采取了“薄利多销”的低价策略。

　　 在中国零售业普遍不景气的情况下,中外合资零售企业凭借其资金、规模、技术和管理等优势而取得了骄人的业绩,给国内商业带来了强烈的冲击。但是,目前中国的销售市场还只是处于开放的前期阶段,更大规模的市场开放和市场竞争还在后面。随着中国零售业的对外开放,中国的零售业市场将成为全球开放式零售业统一市场的一部分,世界各地著名零售企业将参与中国零售业的经营竞争,因此,中国零售业正经历一场变革,其间的压力不容低估,但大量的市场机会也因此而凸显出来。因此,我们应当加强学习和研究,注意在开放中学习,在竞争中学习,以便最终达到在压力中奋起。

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