不是救命稻草

　　应该说，家电企业实施的高端战略在方向和意图上无可厚非，都是为了保证企业的再发展和正常运营，然而，在具体的执行过程中，却容易遭遇诸多难题和瓶颈，并不能够成为所有家电企业再发展的救命稻草。

　　笔者以为，一方面，在转型初期，企业的利润和规模难以平衡。特别是一些大型家电企业，长期以来的发展是以规模化为推动，如果 短期内实施了高端战略转型，就会从根本上造成对企业规模，特别是市场份额的影响。这样，尽管平均效益提升了，但是销售规模却因此下滑。在目前的市场形势下，这种转型所要付出的代价过大，特别是对于一些中小型企业，容易因此而陷入绝境。

　　另一方面，许多企业的战略转型手段单一而乏力。就是通过简单的停止低价格销售，转向推出新产品，提升价格体系，从而达到转型 的目的。这种手段，在产品功能上缺乏更好的技术和功能支撑，在品牌上更缺乏对消费者的诱惑和拉动。而在其他环节上，服务、技术、市场等却没有同步转型，形成有力的支撑效应。如此一来，就会进一 步加剧企业对于市场操作的不稳定性。高端转型不成，反而将中低端 市场的份额丢失，这是所有企业都必须面对的难题。

　　同时，还应当清楚地看到，这种转型在理念和操作模式上，都存 在着较大的不确定性。首先，从中低端市场转向高端市场的竞争，企 业缺乏操作经验，原先操作模式也无法辐射借用。其次，当理论上的 战略目标遭遇具体市场竞争时，由于缺乏成熟的模式可供借鉴和学习， 企业无法控制其过程和主动权，很容易中途折翅。

　　因此，对于众多家电企业而言，战略转型不能操之过急，初期应 以观望为主。其次，还要清楚地认识到，整个高端市场容量有限，一 窝蜂而上容易再度引发市场的无序竞争。再者，高端只是细分后的市 场，在高利润的背后还存在着高风险，并不是所有企业都能承受。

　　今后发展乏力

　　由于这些家电企业的转型，都是围绕着从低端直接迈向高端的战 略转型，其核心目的就是要提升经营效率，可以说是在利益主导下的 转型。这显然从立足点上就是错误的。中国市场的特殊性决定城乡二 元化结构在长期内是并存的，而发展中国家的市场经济定位，也决定 我国家电市场的消费主流还是中低端市场。高端市场注定只能成为少 数企业的游戏场所，并不适合所有家电企业，而中低端市场通过规模 化支撑，还是能够获得强大效益。

　　因此，欲通过高端市场的丰厚利润为支撑，来推动企业经营利润 的上涨是不切实际的。关键的因素还在于，一旦高端转型不被有效控 制，还会出现一窝峰似的扎推高端，造成恶战不断，最终将高端市场 演变成低价竞争的阵地，再度掀起新一轮的白热化竞争，变成“形式 高端，内容低端”。

　　其次，作为高端转型的支撑，企业多是采取的以新品涨价为手段， 而在产品技术含金量、品牌支撑等核心手段上缺乏足够投入。目前， 许多企业的新品涨价蕴育着巨大的风险。一方面，新品的价格与实际 价格不吻合;另一方面，产品的定位与品牌难以形成协调性互为支撑。 最终造成消费者难以接受，市场销售出现停滞，转型遭遇销售负增长， 最终企业的规模效益出现问题，发展陷入“四不像”的尴尬境地。

　　可以预见，目前国内家电企业的高端战略转型，在短期内无法成 为企业突围或差异化发展的跳板，甚至还会造成企业对于规模和利润 的比例失调，让企业陷入发展的困境。而对于高端转型，关键就是能 够找到足够的支撑点，实现更稳定的发展，坚持不懈地执行下去。

　　原载：《中国电子报》

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	沈闻涧：沈闻涧，服务于国内某大型家电企业，从事市场营销、公关策划工作。对国内家电、IT行业等问题有着独到的看法和鲜明的思路。曾在多家财经、家电开设专栏，探讨家电未、IT行业发展现状及未来之路，为国内新生代营销策划人。电子邮箱：swjian@126.com
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