提高“第一意识”的五种方法

　　1 . 善于在更高的层次，思考环境的变化。

　　今日的大形势、大环境变化太快太大，任何人都可通过网络跨越国家、行业界限进行交往，比如：美国的曼哈顿与中国上海可以在线谈生意、戴尔电脑销往印度乡下。

　　总之，经营者要善于把零散的、纷乱的、彼此毫无关联的事物放到一起，并找出它们的关系，还要设法综合进行深入研究。而且要精于在不同趋势之接口处思考问题。

　　2 . 善于用他人观点评估自己事业的变化。

　　如：一些人极力提倡的“数字化图书馆计划”，遭到了出版商的联合反对。他们认为：这是侵犯著作权的大事，还涉及立法，以及相关的音响、图片制品等问题。但是显然，数字化势在必行，出版商们就要从不同侧面的他人观点来评估自己总体的发展。

　　3 . 善于改变自己企业的服务对象。

　　死守原有客户，是一般企业的经营准则。但GE韦尔奇的继任者伊梅尔特一上台就公开宣布：要将韦尔奇时代的公司成长率5%，再提高到8%。

　　这一消息引发人们细算：GE当时经济收入规模为1300亿美元，以其8%增长率，就相当于每年增收要超过100亿美元，而且还不能牺牲毛利与资本回收率。这一非同小可的挑战靠什么？到哪里去寻求市场新的增长点？

　　于是，伊梅尔特领导团队的着眼点，从发达国家转向发展中国家，特别是中国和印度。他们认为：这些国家的发展必然反映在大众生活基础设施上，而节能、净水、交通运输与环境整治等基础设施正是GE可以大显身手的优势项目。于是GE制定了“做发展中国家的商店”的战略，并迅速形成GE 60%经济收入的新增长点。GE为此建立了为发展中国家开展包括融资在内的一揽子服务的“基础建设服务部”，这奠定了GE长远的竞争优势。

　　仅2004年一年，GE按照改变服务对象的策略,当年经济收入增长比2003年增加了37%。

　　4 . 有计划寻求外界“异见”，探求新出路。

　　这就要求CEO们多与各界有思想的人接触，多阅读那些观点新颖的报刊书籍，通过网络更多地获取信息，争取参加高端经济论坛。当然，在得到新鲜理念的同时，也会听到种种杂音，这同样锻炼了CEO的鉴别和筛选能力。

　　新的游戏规则是：几乎任何企业活动都比以往更有可能产生全球的意义。新的竞争对手可以来自任何地方，不停搜集新观点，才能找到新思路。

　　5 . 有思路之后，贵在资源整合能跟上。

　　有了新的经营方向，接着要做的就是重新整合资源。

　　2004年，美国维理森通信公司投入几十亿元巨资建设光纤网络，媒体认为这是“大骗局”， 而CEO塞登伯格力劝董事会同意了这项投资。因为不进行改变给企业带来的风险，要远远大于改变的风险。不得不说，塞登伯格是一位有魄力有胆略的企业家。

　　查兰的新著让我们引发了“第一意识”的思考。在新环境、新规则、新形式的国际竞争中，中国企业更需要有“第一意识”，审时度势在竞争中随时调整航向。

　　责任编辑：李 源　

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