高“价”不胜寒

　　市场的冷淡是日系手机企业始料未及的，这也正反映出其对中国手机市场的了解不足，这一点首先表现在产品的设计和定价上。在日本，生产商采用定制手机模式，注重产品质量和技术含量，而消费者重视手机功能，消费能力强，这使得日系手机厂商更偏重于高端机型的研发。

　　中国的实际情况则完全不同。手机已成为快速消费品，日益演化为一种流行文化的象征和载体，消费者普遍重视外观和手机的时尚元素，需求也呈现出多样化趋势。另外，中低价手机是主流市场。赛诺发布的2005年1～3季度国内手机市场数据显示，零售价位在1000元至1500元之间的手机中占了35%，零售价为1000元以下的手机占了36%，中低价位手机控制了绝大部分市场。

　　日系手机企业进入中国后，依然采取定制手机方式，专攻高端机型，高端定价，追求产品功能，推出的手机机型偏大，难以满足中国消费者对小巧、轻薄手机的偏好。日系手机企业高端定价其产品，就等于放弃了市场总量中约70%的中低价位市场主流。而一向走高端的欧美品牌和中国手机运营商近年来却越来越重视低端市场，目的就是通过低价手机从更深的层次切分市场蛋糕。可惜的是，技术领先的日系手机并没有正视市场现实。东芝手机最先配置了低温多晶硅手机屏幕、CCD摄像镜头，以及最早实现了视频拍摄等功能，由此可以认定东芝手机是以高端为主。在CDMA手机推向市场初期，东芝高端机的定位与联通CDMA用户的定位相背离。东芝没有适时调整自己的产品定位，错失了继续在市场上生存的机会。

　　同时，日系手机高端定价的产品由于在设计和品牌上缺乏吸引力，所以在与诺基亚、摩托罗拉以及三星的竞争中败北。以松下为例，2005年尽管推出了10款新品，但这些新品各个款式的区分度不大，缺乏独特性。近年来，松下手机留给用户的主要印象就是外观设计呆板，产品缺乏新意。另外，日本手机企业推出新品的速度缓慢，新产品数量少，大大落后于欧美甚至国产品牌推陈出新的速度。

　　渠道成致命弱点

　　产品的定位失误显现出日系手机企业的“水土不服”，然而导致日系手机长期溃败的“罪魁祸首”却是日本定制手机的行销模式。

　　日本电信运营商DoCoMo开创了定制手机的先河，依靠服务推动手机终端的销售。DoCoMo自1999年开始定制手机后，便在所有定制手机上以统一的品牌替代了各个生产商的自有品牌。运营商控制手机终端的销售，手机生产商只对运营商负责。由于在日本电信市场上运营商包办一切，手机厂商只是起辅助作用，运营商要什么，手机厂商生产什么。这种行销模式在拓展海外市场时，就失去了应有的功效，手机厂商无法独立发挥作用，导致在竞争中处处落后于其他竞争对手。

　　在中国，营销的很大成分是渠道（终端）营销，渠道（终端）的推力是营销成功的关键要素，手机销售模式主要是自营销售和大卖场销售，目前通行的渠道模式是分层分级代理制，在各地设立销售公司，层层深入。这种模式最早由国产手机在经销商中推行，并迅速取得了成效，市场份额快速上升。随后欧美等国际品牌也开始学习这种模式，销售渠道向省市级市场下沉，逐步增强渠道优势。

　　然而习惯了运营商销售模式的日系手机，一直难以适应中国的这种现实，既不关注渠道和推广，也没有自建销售渠道。例如三菱手机采取全国总代理模式，从不与卖场联系，只靠经销商铺货，也不肯在渠道上投入，产品零星分布在市场上。这使得日系手机企业无法针对市场变化做出快速反应，在面临市场竞争时显得格外脆弱。松下手机就由于不熟悉国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了大量库存，造成了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对松下手机运作模式的信心。

　　2001年至2002年间，东芝推出了一款CDMA手机T118，当时是与中国联通“捆绑”依靠“存话费送手机”政策销售的。在这种销售方式中，处在链条末端的手机厂商实际上是极为被动的。一旦运营商不再向厂商提货，那么厂商就会出现产品积压，如果加上回款不力，就会导致全面崩溃。2003年联通改变这种“捆绑”策略后，东芝因为此前没有建设自己的销售网络而顿时陷入危机。

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