开店是延续营销战略的一个组成部分　上面仅仅是销售名次的对比，我们稍计算一下销售额，就可以得出结论，后几名在这7个月的时间里面是不可能盈利的，也就是亏本状况。现今电器市场上多数产品种类大约主流进口品牌10余家，主流国产品牌企业也是10余家，按照上面的计算，如果在一个单店考核，前五名方可获得盈利的可能，于是透露出一个信号，企业在进行店铺扩张的时候，必须分析自己的品牌在一个新的店铺能否进入这个标准，如果不能，那么在这个店铺亏掉的利润将会在哪里弥补？

　　或许有人会说，店开得好，所有产品所有品牌都会获利；随着连锁的竞争加剧，相信很少连锁企业敢说这话。如果各大连锁的圈地运动不可能因为店铺的盈利能力低下而停止，那么，就注定了每间店铺的经营对于企业也就是供应商来说就显得必须战略对头，跟进店铺的扩张对策要谨慎，千万不能入错店铺；终端推进必须联系企业的营销拓展战略，在战略高度的指导下进行扩张，这样，只要控制好大局，单个店的盈亏平衡方可有条不紊，临危不乱。

　　国美内部有个开店盈利规定，多数地方要求在3—6个月内实现盈利，依照这个指标，对不同的城市的新店有不同的标准。伴随着每一家新店的开张，我们看到，一系列的促销政策也会倾斜新店，即使如此，政策倾斜了，店也开张了，但仍然并不是每一家店都可以在规定时间内盈利。国美如此，其他规模小的连锁店盈利能力可见一斑。就拿一级城市来说，很好的地段早在这两年美苏乐的疯狂扩张中瓜分一空，迫于经营与竞争的压力，各大连锁依然没有停留扩张的脚步，仍然继续扩张，无休无止的圈地，搞门店对峙；门店的增多，同时也是相互之间增加成本争抢客源、降价揽客的万恶之源，试想，这种增加成本、恶性降价的招数是不可能永远延续下去的，每个店长只是力求在最短时间实现盈利，那六个月之后呢，一年之后呢？大环境政策不变化的话，店不关门又能怎样？

　　开店质量取决于综合营销的水准　不仅如此，我们的营销越来越是企业综合实力的较量，体现在终端层面，除了战略跟进对头，具体的销售策略也很重要。

　　这里从两个方面简单阐述：连锁开店、品牌开店。前不久国美收购易好家事件，很多人感觉这仅仅是意气用事，其实事情的本质确实如此。比如在广州海珠区的易好家店与国美店靠得非常近，都是卖同样的产品，难不成可以一荣俱荣？国美对易好家的期望如果只是停留在“国美加易好家挤跑苏宁”的小心思，那么，易好家的倒掉只在朝夕。国美的2000万如果直接拿来废掉对手，那似乎也更加划得来。

　　大连锁的开店技巧已经相对成熟，综合营销水准能够经得起市场的洗礼。在这里，重点谈谈品牌开店的综合营销。

　　品牌进行招商展开加盟连锁，或者自设终端自营连锁，都是将品牌战略延伸至终端销售的体现，都是把战场搬到了一线，这个时候，每一个店铺的开张，就是企业品牌综合营销水准的反应。在这里，不仅仅有品牌企业产品、市场策划的竞争，也有当地经销商、商铺环境、人才培养等的竞争。因此，很多音响企业动辄每月倒闭50家旧店，新加盟60家新店就是这个道理；市场环境不一样，同样的品牌仍然可以不一样的活。作为厂家，对于新店质量的控制，似乎越来越失去控制，唯有本分经营，做好分内事，从整体上维持品牌终端链条的结构和方向，就足够了。　　　　

　　品牌企业另有小算盘　　

　　商务部网站公布的数据证明了连锁开店的质量每况愈下：2005年上半年，国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90.7%，但销售收入只增长32%。苏宁今年1－6月份的营业费用达到6.26亿元，同比翻了一倍。营业费用的增长相对高于销售收入和业务利润的增长。而永乐门店从去年同期74家增长到135家、增长82%的同时，销售收入也只增长43.1%，家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。

　　在这种情形下，众所周知，TCL的“幸福树”、格力的专卖、美的近期扯起自营连锁的大旗，似乎都是在压迫中奋起的无奈之举。虽然他们各自企业的背景不同，但至少这种意识说明了企业在追求销量的同时，有非常强烈的控制渠道的意愿，按照这个道理，美苏乐肆意违背企业的意愿，低质量高速扩张，很可能到头来就是两败俱伤。当然任何一方如果不想一起倒掉的话，寻求另一种生存模式将是接下来的重要考验。

　　张德华，后概念营销专家，消费市场微分量化法则提出者；代表作《家电演义：现在是谁的江湖》，终极（广州）营销策划机构董事，中国营销传播网家电栏目斑竹（俗人）。联系电话：02035806006，13925006240，邮箱： adzdh@21c.com

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