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中国营销传播网 > 品牌经纬 > 如何实现集团品牌战略的管理?

如何实现集团品牌战略的管理?


中国营销传播网, 2005-12-21, 作者: 江品醇, 访问人数: 3323


  随着中国经济的不断地深入发展,涌现出了一大批大型企业集团。而大型企业集团的持续性发展,靠的是什么呢?大家都知道,是品牌,并且是强势品牌,就好像可口可乐一样长盛不衰。

  在中国,许多大型企业集团的发展往往也从拥有一个品牌到拥有众多品牌。但对于大型企业集团而言,拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的,如何去实现所有下属品牌的整体提升?才是它持续性发展的驱动力。换句话来说,如何从“打造一个强势品牌”转移到 “打造强势的品牌组合”?这就是集团品牌战略管理者思考的问题,那么,如何去实现集团品牌战略管理呢?笔者主要从如下几方面进行阐述,欢迎大家讨论。  

  一、为什么要进行集团品牌战略管理?

  目前,我国的集团层次的品牌战略管理还是相当的空白,没有引起企业家们的重视。随着全球经济一体化的发展,品牌垄断的趋势也凸现出来;如果你的企业参与国际竞争,就必需对自己的品牌实现整体的提升,用平常话来说,就是练好自己的内功,否则很容易失败;而实现品牌整体提升的做法,就是进行集团品牌战略的管理,同时它的好处也是显而易见的。  

  1、进行集团品牌战略管理,可以有效整合集团资源,并实现资源价值的最大化。

  集团的品牌组合中各个品牌未来的前景、竞争地位、整体品牌组合中的贡献率都是不同的,所以资源的配置也是不同的; 为了最有效地利用资源,常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动。同时,要深层次地考虑如何产生共同效应?如何去资源共享?如何产生协同关系等问题,进行有效的资源整合,并使之价值最大化。比如,格兰仕集团就是充分利用了社会资源,它是从OEM生产别人品牌中不断吸收别人的长处,做大做强了自己的规模,并从横向和纵向整合企业的内外资源,不断降低成本,取得了企业的规模和价格的比较竞争优势,通过发动“价格战”,把自己打造成微波炉行业的强势品牌!不过格兰仕集团属下的品牌太少,不利于企业发展壮大,它也意识到这点,前段时间,格兰仕集团宣布进军空调行业,如果它像微波炉那样成功,并在以后的集团品牌战略管理中,再次有效整合集团内外资源,同时实现它的资源价值的最大化的话,那么它就有可能成为超大型企业。 

  2、进行集团品牌战略管理,可以提高集团品牌的整体核心竞争力,有利于市场竞争。

  由于集团品牌战略管理的对象是品牌组合,所以其最终目的就是提高品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。比如,青岛集团公司成功实现了单一品牌战略和品牌延伸战略;它从生产电冰箱起家,并建立了强势品牌,然后采用品牌延伸扩张战略,延伸到白色家电和通信行业包括生产空调机、电视机、手机、电脑等产品,它们很好把海尔的品牌核心价值“真诚服务”和延伸产品的相关性有机地联系起来,并进行了集团品牌战略管理,它们各自也取得很大的市场规模,从而提高了集团品牌的整体核心竞争力,成功地打入了国际市场,最终成功实现了企业品牌的跨越式发展。  

  3、进行集团品牌战略管理,可以实现集团整体绩效的倍数放大。

  我们都知道,大多数世界500强企业的发展,都是靠多个产品或企业的品牌绩效累积起来的,它们对集团品牌战略管理的视野 ,不会局限于某个品牌的绩效,更强调的是整体品牌组合的绩效,自然它的绩效是倍数来计算的。比如,著名品牌专家宝洁公司,就是运用了多品牌战略的成功代表;它有一百多个产品品牌,不断地满足消费者的需求,并且每个品牌都取得了一定的市场份额,如果把它的绩效累积起来,那么就是一个可怕的数字!  

  4、进行集团品牌战略管理,可以优化集团品牌结构和弥补战略缺口,决策更具科学化。

  集团品牌战略管理是站在全局的高度,去统筹和规划各品牌的,并充分考虑了各品牌的实际情况,它的决策更具有科学性。比如,松下公司进行集团品牌战略管理中,在品牌化决策时就很好地做到这点;它属下有松下和乐声两个电视机品牌,由于市场变化的原因,它调整了品牌战略,决定走高端品牌路线,如果同时沿用松下和乐声两个品牌,市场上就会造成相互竞争的现象发生,不利于企业的发展,并且浪费企业资源,因此,在品牌化决策时它决定沿用了松下品牌,而不再用乐声品牌,这种科学性的决策,它真的下了很大的决心和勇气。  

  二、实行集团品牌战略管理所面临的问题有哪些?  

  当前,我国的集团品牌战略管理所面临的问题还很多。在此,笔者只是如下提出了在集团品牌战略管理中几个突出的问题:  

  1、集团品牌的规划模糊不清。

  目前,由于集团的品牌组合中的各个品牌都有它的不同愿景,它的独特的经营模式也是不同的,所以造成集团的品牌组合无法形成共同的方向 ,使品牌的规划模糊不清,甚至空洞化的现象很普遍。因而,品牌的整体核心价值也无从谈起,更不能发挥出整体品牌的效应,这也是中国企业很难成为世界500强企业的原因之一。  

  2、对品牌的细分及定位不准确。

  在中国,品牌经营正处于起步阶段,难免在品牌的细分市场划分、产品定位、产品诉求、品牌整合传播等方面不准确,很容易造成集团的品牌组合中的各个品牌之间互相竞争,特别是市场渠道上互相残杀的现象十分突出。比如,TCL集团就有这样的例子,它为了扩大市场规模,而忽略了品牌战略的定位,它收购了乐华电视机厂,同时拥有了“TCL”和“乐华”两个品牌,由于它们都是中高档产品的定位,因而造成了它们品牌战略定位的重叠,在市场和渠道上,它们就会难免互相残杀,这样是不利于企业健康发展的,这种草率的决策,真的不敢令人恭维。  

  3、在资源配置和利用上不合理。 

  由于品牌组合中的各个品牌都有独立的管理队伍和预算,重复占有资源的现象也很普遍。再加上品牌战略协调不到位,缺少横向联系,很容易造成各个品牌之间互相争夺资源,如果集团难以从战略的角度进行调控和利用资源的话,那么有潜质的品牌得不到扶持,未来的盈利能力也得不到保证,将会影响企业的持续性发展。  

  4、对集团品牌组合的管理与设计不完善。

  因为集团的品牌组合中的各个品牌都有组织构架,所以把它们的组织控管起来难度加大。如果集团品牌组合的组织构架设计不完善,就会提高了品牌管理的费用,将会影响到集团的整体利润,同时也造成了品牌资源的浪费。   

  5、欠缺专业的品牌管理人才。

  由于许多集团的高层不重视品牌的管理,不利于品牌管理人才的培养,造成了中国品牌管理人才的稀缺。主要表现在两方面,一方面是品牌经理的职务分工不明确,很难在企业中发挥“专家”的作用;另一方面,许多企业的品牌部门形同虚设,再加上品牌经理人太过年轻、经验不丰富等原因,造成许多方案无法执行;如果品牌经理人的知识面不够广、视野不够宽的话,那么他进行集团品牌管理时,就无法适应“专家+顾问”的职务要求。  


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