不断发现市场新需求

　　“公主”品牌的成功，让穆尼有了机会去开发全新的内容。DCP出版集团出了一本叫《魔力W.I.T.C.H.》的卡通书（书名是五个女主角的名字首字母缩写，她们有魔力，而且经常有烦恼）。在美国市场推出之前，这本书先在欧洲试销，反映颇好。现在这本书已在72个国家出版。它也成了包括书籍、玩具和服饰等迪斯尼全线产品的基础。

　　值得注目的是，《魔力W.I.T.C.H. 》产品线还扭转了DCP与其他部门之间内容流动的方向。迪斯尼电视工作室打造了《魔力W.I.T.C.H. 》系列剧，2004年12月开始在美国广播公司家庭频道和迪斯尼第二有线电视网播出。

　　下一件大事是综合已有角色和新角色推出一个新品牌。穆尼说∶“看到‘公主’品牌的成功，看到该品牌同女孩子们的联系，我们问，可不可以开发配套连线产品呢？”“你好，迪斯尼仙女”是今夏和叮当小仙女一起初次面世的新产品，包括许多有各种魔力的新朋友。

　　穆尼和他的团队不只是简单地把新产品推向市场，让产品自生自灭。他们制定了一套新的人口统计和市场细分系统，使公司能找出产品线是否有空白,以便加以利用转变成打造品牌的机会。例如，“仙女”的想法最初来自公司的玩具部。通过调查，玩具部发现市场上对叮当小仙女有潜在的需求。“仙女”品牌设计初衷是吸引6~11岁的女孩子，而“公主”的目标群体是2~7岁的女孩子。穆尼接手公司前，玩具部不靠人口统计学和市场细分开展工作。现在，玩具部有确凿的数据，对什么群体买或不买哪个品牌知道得清清楚楚。

　　克拉索斯说∶“我们有市场人口统计数据。我们能确保我们的品牌资产不会相互蚕食，我们还能找到需求缺口，用新的内容来填补。”　　

　　精简特许经营

　　穆尼的团队在打造新品牌的同时，还改革了特许模式。过去不管产品是什么，公司只管找到愿意支付使用费的特许经营商。“穆尼来之前，特许经营商太多了，协调起来真是太困难了。” 大卫·米勒说，他是美国投资银行桑莫哈媒体分析师。“现在特许经营商数量不到原来的一半，简化了协调工作。”

　　穆尼逐渐减少了公司对许可收入的依赖程度（从5年前的90%降到现在的82%），加大了对更为市场接受的品牌产品的力度。他任用了好几个有专业背景、能为特许经营商的发展增加价值的产品经理。“我们现在把许可证部看作是全球特许经营商的研发能力机构,”穆尼说。“我们是一个战壕里的战友，一同设计开发产品。”

　　这就是穆尼所称的“能动许可”，它使迪斯尼在市场上另辟蹊径，成为一些特许经营商的“品牌识别器”。现在DCP公司正在寻找合格的专营品牌与迪斯尼某种适合的品牌匹配，例如克罗格狗粮就搭配迪斯尼的老黄狗。由于这些专营品牌上带有迪斯尼品牌，DCP认为特许经营商可以因此加价。

　　“我们并不认为我们能够控制家乐氏的谷类产品或是可口可乐的碳酸饮料的价格，”穆尼说。“但是我们相信，我们可以要求专营品牌合理加价。” 迪斯尼还可以向零售商提供别人无法提供的东西—拥有97% 独立知名度的已有公司品牌。

　　结果，穆尼说∶“零售商发现实际上可以用迪斯尼赚更多的钱，比他们自己的专营品牌赚得更多，比全国性品牌赚得更多。”

　　这只是穆尼和他的团队引入到DCP公司文化中的诸多创新之一。利用强有力的内部品牌建设和“能动许可”的组合策略，穆尼为DCP公司确定的目标是在5年内实现320亿美元的销售。

　　夸海口吗？或许不是。穆尼总结说，迪斯尼是个很强大的品牌，它的实力足够在同一个城市、同一天，在奢侈时装店Dolce & Gabbana卖1，400美元一件的体恤，而在沃尔玛卖14元一件的体恤。“我们是世界上惟一能够在所有地理区域经营所有产品类别的品牌。”穆尼说。这是因为有好产品还是有好营销？这全取决于你怎么看了。

　　（王欣红 译）

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