越来越多主流企业看好并购模式

　　当TCL、联想、明基，乃至于此前一直坚持自我发展模式的海尔，纷纷走向并购国际化道路的时候，我们不得不考虑一个问题：为什么并购模式风险这么大，依然有主流企业对它情有独钟？

　　这实际上是一个利弊权衡之后的选择。

　　国际并购风险固然大，但是，自我发展模式的时间成本更大。在主流企业看来，国际市场空间资源是有限的，竞争对手占去一份，则本土企业少一份机会，因此，在竞争对手尚未完成国际战略布局之前，进入并完成国际市场架构，比“老牛拉破车式”的自我发展模式，至少可以节约大量时间成本。

　　这是国内有志于国际化的企业所看重的。

　　因此，海尔的国际化战略的调整，实际上是两种模式权衡之后的结果，也可以认为是对自我发展模式反省的结果。最终选择并购国际化模式，事实上折射了中国主流企业国际化的新思维。

　　如何认识国际化亏损的问题？

　　当然，和自我模式一样，并购国际化并非团花锦簇。

　　目前看，几乎所有实施国际并购的企业都面临扭亏转赢的课题。许多人因此而认为这些企业国际化已经失败。

　　事实上，单凭亏损一项指标认定一个企业国际化失败，未免过于简单。

　　那么，判定一个企业国际化成败的指标是什么？

　　一般来说，衡量一个企业国际化成败的指标有四个：产业战略布局，品牌成长指数，长期赢利能力，人力资源建设。

　　LG为了架构中国市场战略，宁愿忍受中国市场长达13年的亏损，显示出这个企业战略眼光的长远，我们不能因为它长期亏损，就说它的国际化是失败的。

　　如果一个企业长期不能实现品牌形象在国际市场的提升，这样的并购即使短期之内是赢利的，我们仍然认为这个并购并没有太大的意义，因为他它没有解决品牌成长的问题。

　　真正成功的国际化一定要建立长期赢利能力，而不是仅仅在某一个时期之内赢利；反之，我们也不能因为它短期亏损，而认为它失败。

　　国际化的人才因素也很重要，能否建立一支具备国际化意识和国际级技能的人才队伍，是考量一个企业成败的关键指标。

　　因此，单单把亏损作为认定一个企业国际化失败的依据，显然并不合适。

　　（该文原发于2005年7月25日21世纪经济报道）

　　作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话：020—38291799，电子邮件： liubc@zlz.com

第 1 2 页

	刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家
	查看刘步尘详细介绍　　浏览刘步尘所有文章

相 关 文 章（共3篇)

跨文化整合：到底整合什么？ （2005-12-08, 中国营销传播网，作者：刘步尘） 正视“弱势并购” （2005-10-12, 《中外管理》2005年第十期） 海尔竞购美泰的真正看点在哪里？ （2005-06-27, 中国营销传播网，作者：罗清启）