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打开中国企业再造之门(下)

访全国著名企业家、古井集团董事长、总裁王效金


中国营销传播网, 2004-11-12, 作者: 胡侃, 访问人数: 3888


  我们现在最缺的是什么?

  记者:面对新的规矩、规则和秩序,企业员工的行为习惯、工作风貌等都面临着一场严峻挑战,怎样才能做好一个制度的学习者、拥护者和执行者呢?怎样才能“一切按规则办事”,让这些制度完全落地? 

  王效金:我想很重要点的一点就是要靠企业的各级管理者与员工来认真地贯彻执行,执行到位,提高自己的领导力和执行力。而当前古井最缺的是什么?我认为是我们的每一位员工、我们的各级管理者都要多问一下自己:“我应该怎么干,我怎么干才能干好”,我们需要的是这样的执行力和领导力!

  古井几年前就提出了“立足岗位,经营自我”的口号,但实际工作中我们并没有把它执行好!在相当长的一段时间内,我们一部分人的眼光都是在紧盯着别人,过分地关注国家大事、企业大事,而没有把自己的思维和视野放到个人的职责、岗位和应该怎么干上!大家可以想想,一个整天只注意关心别人、关心上级、关心企业要怎么干好的人,又怎么可能干好自己的本职工作呢?他在对别人过多的关注中消耗了精力,推脱了责任,也逐步丧失了对工作应有的激情!一个企业里,假如到处都是这样的演说家、评论家,坐而论道,不讲实效,那么企业怎会没有矛盾、没有问题?还谈什么全心全意地执行,又哪来的发展呢?我想这是没用的,这是企业杂音的来源。就象我过去调侃的一句话,他当个门卫却天天关心董事长在干什么,关心董事长怎么干才能干好,他替董事长操心。他关心上级经理在干什么,上级经理怎么干才能干好,而恰恰没有关心“我应该怎么干,我怎么干才能干好”。

  我们大家要知道,当我们试图用手指着别人的时候,一个手指对着别人,其它手指却是对着自己的!试想一下,就连自己本职工作都干不好的人,他又有什么资格去评说别人!任何企业都不希望把自己的员工培养为理论家,不喜欢抱怨者,也不需要评头论足者和评论家。我们需要的是能立足岗位、踏实做事、尽心工作的人,需要的是一个能将自己手边的工作努力做到最好的人,而不是一个坐而论道、夸夸其谈的人!对一个群体而言,假如它的每个个体都能把敬业作为习惯,能忠于职守、认真工作,每天都想着在自己的岗位上如何做得更好一点,能为这个群体多做点什么,那这个群体根本就不用操心生存问题和发展问题!同样,对于任何一个人来说,要想步入成功的殿堂,最好的办法是只有先把自己的本职工作、自己该做的事做好了;如果你做好了,你不用担心没有人看见,没有人认可你,因为现在的社会是精明人太多了,而不是太少了,太少的是踏踏实实做事的人!人生还漫长,成功与否,不在于一时一地的得失,不在于一年两年。而最可贵的,是你在磨炼中所形成的正确的、成功的态度与方法,是一种能力,这些才是保证一个人最终成功的必然因素,是任何人都拿不走的本事。

  在现在乃至今后相当长的一段时间内,为了强化执行力,为了推进企业与个人的顺利成长,我一再要求古井人都要叫响“我应该怎么干,我怎么干才能干好”这句话!要反复地问问自己,不断落实到行动中。不要抱怨,不要指责,要真诚地去支持你的企业、你的上级、你的同事!其实,你在帮助别人成功的同时,实际上也是在成就你自己!

  

  要认知“六个第一、六个第二”的经营哲学

  记者:分析当今中国企业管理现状,我们不难发现,面对生存和发展的双重压力,企业在不断应对重大的战略性变革。但现实的情况却是:绝大部分经过精心设计的战略性变革或者无法真正展开,或者虎头蛇尾,或者干脆壮烈牺牲。缘由何在?我们都可以把它归结到“领导力”和“执行力”不强上。

  当然,我认为作为一个优秀的领导与执行者,除了要像你刚才所说的那样,要立足岗位认真思考并落实“我应该怎么干,我怎么干才能干好”外,还应根据具体工作不同的发展阶段,随时调整自己的处事风格和执行方法,只有这样才能把工作推行好,执行好!

  王效金:提高领导力和执行力,实际上是一个过程,就是要创造一个好的过程,产生一个好结果,从领导始到执行止。在这个过程中,我认为要把握好三个要点:一是在过程开始信心第一,成败第二。对已经决定了的任何事,信心是第一位的。一个工作项目刚开始实施时各单位情况千差万别,不管遇到多大的困难,我们都要充满信心,要把这项工作坚定不移地推行好、执行好。信心是什么?就是对已经决定的事情,没有推行好要多检讨自己,少找借口。信心是成功的一个基础,是前提。至于在做的过程中间,一个人很可能一开始有这样的失误、那样的失误,但只要充满信心,认真地去做了,即使有哪个没做好,我们在检查的过程中,发现正在一步一步地完善,一步一步地推进,也能够给予谅解。但是你没有信心做,不去做,那是永远不能谅解的。

  二是在过程中,速度第一,完美第二。在执行的过程中,我们常常遇到一些情况,面对一些现象,甚至出现混乱和失误,但是千万不能为了达不到100%而放弃。因为没达到100%而放弃,你得到的结果就是零。所以要坚信一种观点,就是0.1大于零。认真做了,没达到100%,你达到10%,达到50%、80%,总比零要好得多。你不要一上手就追求完美,而是要速度第一,完美第二。往往推行一件新事情,就有人会说:“这里面很可能有什么什么问题。”其实呢都是些枝节问题,一叶障目不见泰山,只见树木不见森林。我们不必去追求任何事物的完美,而要把握一种方向,一种趋势。如光看到了森林里一棵歪脖子树,就说什么“你看那棵树脖子多歪,你还说好。”殊不知这片森林长得郁郁葱葱,殊不知这片森林今后还能长得更加茂密,都能够成材。这就是一个思维方式和思维方法的问题。所以在做任何事情的时候,不必去追求完美,不要在乎一些闲言碎语,一定要确立速度第一,完美第二,只要方向是对的,能做多少做多少,重在赶超速度,抢占先机。这不仅是个方法问题,而是个工作态度问题。

  三是在过程结束后,需要把握的要点是什么?是胜利第一,理由第二。这句话实际上说的是一种责任,是通过对行动结果的考核与奖惩。重要的是,不是去讨论失败的理由,而是针对结果,建立起责任与权利对称的机制,就是要坚持胜利第一,理由第二。“莫斯科不相信眼泪”,或者说“市场不相信眼泪”,市场中的法则是永远无情的,那就是胜者为王,败者为寇。如果要评选伟大的企业家,评选成功的经营者,评选优秀管理者的时候,你可能做得非常优秀,但是最后的结果是失败的,把企业做破产了,那么你永远评不上伟大的企业家、优秀的管理者。这就是市场经济中无情的法则。领导力和执行力如何体现?它的结果就是胜利第一,理由第二。

  记者:以上,我们也可以理解为企业中的每个管理人员都要有强烈的责任意识,在工作上,要勇于负责,敢于决策,果断解决问题。管理人员做出每项决策时不承担责任是不可能的,但同时我们要树立自信心,要相信自己,在深谋远虑的基础上,关键时刻能力排众议,敢于负责任地“试错”。也可说,只有做到这样,才能称上为一个比较优秀的领导者。

  王效金:你说得很对!一个人对待工作,特别是我们的领导、公司的一把手们,大公司、小公司也好,都同样承受着巨大的压力。面对这种压力,你要有一个良好的心态,你要能够正确的判断和处理问题,特别是碰到危急的问题、棘手的问题的时候,你要调节好自己,实质上就是八个字:“举重若轻,宠辱不惊”。面对那些棘手的问题、面对危急的问题的时候,我脑子中总是告诉自己要坦然面对,该咋弄就咋弄!这就是你当一把手应有的风格,要是还没出一点事你自己就吓的寝食不安,那你下面的人还怎么干?老板都害怕了,员工还怎么干?一慌张你也不能正确地分析问题了,也不能正确地对待问题了,你分析问题也错了,做事的方法也错了,结果你越做越错。你如果做到举重若轻、宠辱不惊、心若止水,面对问题你很平静,思路很清晰,你可能正确思路有了,方法也找到了,那就可能化险为夷。所以我们不管白天工作担子有多重,上床后也要马上能安然睡觉,从不会为一些事而愁眉不展,也从不把一些流言蜚语放在心上,即便是对自己不公平的评价,也只会听后一笑而之,绝不睚眦必报。这才叫“平平淡淡才是真”,这才叫成熟,这才是领导者应该具备的心态,领导者的天生气质!做大事的人一定要是个情绪平稳的人,好的时候不会兴高采烈、得意忘形,差的时候不会垂头丧气、怨天尤人,这才是个好的领导者。领导者一定要是个情绪极其平稳的人!

  记者:现在,古井的制度再造、企业再造已经基本完成,产权改革也正在稳步推进之中,可以说是坚冰已破,航船正在行驶,新的发展时期又需要哪些新的管理作风?

  王效金:终端执行力它检验的就是领导力!古井今后的企业管理哲学是认真第一,聪明第二;制度第一,能人第二;用人哲学是:人是一定会犯错误的,所以用人就一定要疑!要建立一套制度来规范和约束人们的行为,而不是我们传统文化中用人不疑,疑人不用的观点,你要深信人是一定会犯错误的,用人一定要疑,所以要建立制度来规范和约束人们的行为。确立了古井的管理哲学和用人哲学,结合我们今年的制度再造,我们再造一个新古井的任务才可能根本完成。

  按照国内知名企业战略专家姜汝祥博士的研究,“认真第一,聪明第二”,也就是在行为中始终坚守基本的规则与道德,以公司最高利益而不是个人好恶作为自己行动的准绳,在大多数情况下,它是一种紧盯目标下的简单重复过程。在我们公司说“认真第一,聪明第二”,“制度第一,能人第二”这意味着什么?就是今后我们通过完善制度、通过建立系统的支持力量,公司真正走向按规则办事了,那么在大多数情况下,我们公司将是一种紧盯目标下的简单重复过程,这种简单重复过程经过一段时间运作,可以上升到职业化的程度。然而,拥有“强烈自我”的个人在大多情况下是“聪明第一,认真第二”,这是我们企业用人的弊端,特别是在企业的管理人员“极度聪明”的时候,可能给企业带来重大危害。这种时候,企业表现出来的不一定是业绩的问题,而是企业制度性能力的缺乏。

  在这里,我们应当注意一点,企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力,而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行能力是人治,而制度性执行能力是“法治”。人治的企业家能力通常是用“能人”,背后的哲学思想是“疑人不用,用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是:人是一定要犯错的,所以用人就一定要疑,所以要建立一套制度来规范和约束人们的行为。

  真理往往都是简单和朴素的,我们谈到领导力和执行力就要坚持一个原则——执行就是没有任何借口。真正有效的管理者,是用组织、制度或文化来实现执行,通过一套组织、程序来约束越轨行为,或者用文化内在地改变行动观念。作为一种制度和文化,执行最基本的内核是什么? 就是以上十六个字: 认真第一,聪明第二;制度第一,能人第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”,而是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味着,大凡伟大的公司,文化必定是单一的,而凡是平庸的公司,他都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。许多企业曾经依靠“能人”获得了迅速发展,但要做到基业长青就必须由“人治”转向“法治”,用制度文化来规范企业发展方向。我们古井也是这样的,我们古井的路也是这样走过来的。十九年前我来到古井,那个时候的古井就是用能人,十九年后的今天我们反复强调,“认真第一,聪明第二”;“制度第一,能人第二”。为什么?就是因为我们古井进入到了一个发展的新阶段,古井要做到基业长青,做到可持续发展,就必须改变自己的文化取向,使古井由人治走向法治。

  同时,如何塑造我们企业卓越领导力和高效执行力?我认为干企业的人从一开始还要树立“赚钱第一,事业第二”的经营管理思想。我们干公司的目的就是要赚钱,而不要在组织设计等方面贪大求洋,追求大而全,追求那种虚无缥缈的东西,譬如企业的研究部怎么设,这些都不是一个企业初始阶段应该考虑的问题。国企里面的人,根深蒂固的存在“事业第一,赚钱第二”的思想。而在市场经济比较成熟的今天,“赚钱第一,事业第二”,对于任何一个产业都是如此。反过来说,钱赚多了,事业也就成长起来了。因此,不要一上手就追求事业,正如我过去说的,造原子弹最好,但是没有能力造原子弹,不如老老实实种土豆,因为种土豆可以吃饱肚子啊,造原子弹会饿肚子。一个企业的经营管理,开始起步时打好基础,搭好框架尤其重要。

  记者:今后你会专门针对这些提升领导力与执行力方面,对员工进行重点“补课”教育吗?

  王效金:你只要仔细研究我们这三年再造活动的发展轨迹,你立即就会明白我们2005年该干什么。2002年搞了“在批判中求得新生,重塑价值观”,2003年搞了“批判与再造”回头看,2004年搞了“再造新古井”。再造我们做了三年,我们2005年做什么? 正如我前面所说的,我们2005年思想教育的重头戏就是把大家的注意力引导到“立足岗位,经营自我”的活动上来,也就是教育大家“我应该怎么干,我怎么干才能干好”,以此来提高我们的领导力和执行力,这就是我们2005年的一个重要任务!如果说我们2004年的“再造新古井”主要是三个方面的内容——制度再造、企业再造、文化再造,这个文化再造还是一个不完备的概念,准确地说这个文化再造应该成为“一代古井新人的再造”,或者简练地说就是“人的再造”。这就是我们2005年要做的一件事——完成古井人的再造,只有完成人的再造,一代古井新人产生了,我们新古井的文化才能够真正地产生,才能说古井的文化是在制度基础之上的新文化,塑造一个全新的新人。当然,人的再造不是一朝一夕能完成的事,这是一个长期的任务。我们2005年要在“立足岗位,经营自我”的思想指导下制定出一系列的规范意见,努力用定性的方法完成古井一代新人的标准,制定一个大家“怎么干”的方向,也就是把“我应该怎么干,我怎么干才能干好”落到实处。

  如果这个勾画好了,我们将会在古井改制后的一个新的体制、新的机制之下,在我们制度再造、企业再造的基础上完成人的再造,推出一代古井新人。我们下如此大的功夫,耗费多年时间、耗费很大的精力和成本,其目的在哪里?就是通过这一阶段的活动,能够使我们古井做到可持续发展。等古井做到可持续发展后,我们再来回首我们的2002年、2003年、2004年、2005年,这四年将会在我们古井的史册上留下浓重的一笔和光辉的一页!这不是一手的出击,这是多手的出击,这不是几个简单的数字,而是一个企业的基础,是一个企业适应市场经济的必不可少的基础。如果说是补课的话,那我们完成了一次延续多年的系统的补课。


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