变革中的沟通

　　晓石　　

　　其实问题的结症在沟通，或者说变革中的沟通。

　　无法判断王涛是不是马俊招进公司的。但是从他们之间密切的交流和王“庆幸自己遇到一位好上司”来看，销售总监对新分公司经理的到来是欢迎的。从王涛在之前在外资公司“十年的经验”来看，马俊一开始是有思想准备的。他希望王涛能带来新的思路和新的突破。但为什么会后来“风云突变”，马俊清楚的告诉王涛“首先要做一个牧羊犬”？我想其间最重要的原因很可能是，马从其他渠道听到了王的负面消息，并且这些问题在马俊和王涛的工作中得到了体现。这一负面消息的直接提供者，很可能就是王涛的直接下属，马俊的老部下。　　

　　企业中的变革总是层出不穷，尤其是那些重要的“微调”从来都没有间断过。这样的变革包括工作方法的调整，日常办公程序的调整，人事安排以及工作职衔的调整。这些小的变动虽然不是千载难逢的技术革新，也不牵扯到大规模的裁员，但对于企业的进步却至关重要。实际上即便是这样的变革，超过一半以上的都是以失败告终。从这个案例来看，这家国内知名的家电公司找来王涛就是想变革在变革，但糟糕的是到目前为止这是失败的。　　

　　表面上看起来，问题出现的原因是不同经验不同管理风格的冲突。叶秉喜先生的分析很好，马俊该分清楚“领导者和管理者”的区别。但问题是作为一个销售总监常常即是领导者又是管理者，马俊远没到只要确定方向，不需解决问题的舒服地步。事实上即便是跨国公司在中国的销售总监也无法做到只是“领导领导”。再者王涛作为分公司经理除了是领导者是不是更是管理者？他是不是更该解决问题而不是只确定方向做个“牧羊人”？吴一缭先生则认为“需要改变的是王涛”。实际上王涛的价值就在于如何把在外资企业学习到先进经验和管理方法带到这个新的组织。如果公司想找一个以马俊为参照物的分公司经理内部提拔更为合适。　　

　　所以问题的结症在于王涛如何去推进变革。大凡变革者都会遇到来自上级和下级的双重抵制。表面上这种抵制是来源于对改革者推行方案本身技术层面的怀疑，实际上社会性的原因才是抵制的根本。在这个案例里，看上去马俊是对王涛工作方法和人士调整不满意。其实更是马俊对王涛这类后起之秀的一些新思路新管理潜意识的一种害怕。可能这一点马俊自己都没感觉到。如果王涛真是马俊招进来的，这并不奇怪，管理者经常既是变革的倡导者和又是变革的抵制者，只是经常他们自己不觉察。另外案例中的区域经理们显然无法适应新上司的管理风格。王涛开例会做简报的方式，让他们更是感觉到了距离。自然的区域经理们就建立了一种对王涛所提倡的任何改变的抵制。这种抵制更多的来自对未知工作环境的不安全感，而不是仅仅和收入、位置、销量目标有关。　　

　　王涛的第一个问题是在于过于关注自我表现。他认为这种对生意有帮助的工作方法和人员调整是对的。但是他根本没有考虑到变革所牵扯到的其他人员的烦心事。他要调整的A省区域经理可能正是公司的开国元勋。他如若负气离开，很可能会带走一批核心客户和铁杆销售人员。三个月正是组织成员对新任领导最担心的时间，而王涛试图在两个月的时候调整人员的想法无疑是火上加油。他的第两个问题是忽略了对过去管理方法和组织结构的研究和吸收。这套旧东西虽然有很多问题，但至少实践证明是可以用的。今天依然存在，自有它的理由。抛弃这些，一个月内就谈自己的一套，显然有些冒进。　　

　　要想变革成功，王涛第一重要的事情是重拾马俊的信任。也就是说变革要自上而下。如果可能的话还要和销售总监一道寻求营销副总甚至老板本人的支持。在这里不防先做一断时间“牧羊犬”，先做好一个省，靠业绩来说话。这也是建立信任最有效最快速的方法。在做业绩的过程中王涛需要重新疏理和马俊的沟通障碍。这个案例中王涛习惯于用原来公司的方式“电话”“电子邮件”和马俊汇报问题。其实这个细节很可能致命。按照文中描写的马俊的做事风格，他很可能更希望的是面对面的沟通。定期面对面坦诚的交流是王涛和马俊间必须要做的事情。变革的制定需要的下级的参与。王涛的做法是告诉下属他的办事风格是什么样，希望下属按照他的要求去做。事实上区域经理并不清楚这些新方法新流程包括人员调整的重要性和必要性。所以作为分公司经理需要带领区域经理思考变革问题，让他们参与到变革的设计和讨论中来，而不是简单执行。　　

　　变革需要假以时日，在一开始马涛并没有体会到。成熟的变革者会合理来管理人们在变革过程的不耐心。马涛“心急如焚”，结果豆腐反到掉到地上。　　

　　向上向下的双重沟通是变革的基础。

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