三，建立现代企业制度

　　周枫很以自己的商业直觉为傲，几乎所有人都不看好的婷美，不是照样被自己做的风生水起？但在婷美两周年的时候，他吃了一个小堑：当时企业上下全都自信心爆棚，他想婷美的火爆证明了保健功能内衣有市场，既然这样，不如趁热打铁，推出男士保健内衣“通美”，主打通络之类的功能。在没有进行充分调研的情况下，周枫拍脑袋上了这个项目。结果等发现原来女人买婷美是为了漂亮，而且让理性的男人相信一种新技术远比女人困难得多的时候，“通美”已经亏了966万。

　　这个教训令周枫印象深刻，为了防止自己下一次犯错误，他开始规范公司新产品论证的程序：内部要讨论，外面要请专家做外脑，而且专家有一票否决权。员工简单概括为：“专家要是不能被周老板说服，周老板就要听专家的。”

　　周枫可不是为了给自己找不痛快，他知道，现代企业制度的建立，与管理者的自我约束，是一个硬币的两面。“这个企业在创业的时候老板可以说起到了百分之八十的作用，但是这样的成功恰恰为失败埋下了非常严重的症结。这些老板往往很有个人魅力，往好了说是有感染力、凝聚力，往不好说就是歪理也能瞪着眼侃得头头是道。员工一次次被你征服，就会迷信你。拿婷美来说，我发现内部动力不足的原因就是我的个性过强，抑制大家整体能力的发展。温水煮青蛙，慢慢就变成了一个脑子在做企业，一旦决策失误，会把企业一下拖进逆境里。”

　　周枫叫自己“赚钱机器”，开拓市场没问题，但说到做企业家，还远远不合格。建设一个现代化的企业，规范制度，创建激励机制、监督机制和评估机制，这些都不是他的长项。于是，他找了一位“像第二截火箭一样的推动力”——赵强。

　　找个空降兵总经理，周枫说是为了给婷美换个新视角，“成功太早了，员工都觉得自己是成功者，没了学习的动力。”而赵强在婷美没有人员的根基，完全靠董事会给的权力做事情，在商言商，没有个人情感更有利于规范化的管理。

　　周枫对婷美的感情很深，但是他知道，企业的发展就像孩子大了，除了爱他，更要尊重他自身的发展规律。

　　虽说体制要规范化，管理要科学化，周枫仍然强调，婷美的氛围还是全行业里最“容人”的：所有的员工都是社会招聘的，不因人设事；周枫对员工出手大方也是出了名的，部长以上都有150平米的房子，工作5年产权就归你，汽车几乎成了“标配”，连前台小姐都配车。

　　他觉得这笔帐算得过来：公司激励机制让有能力的人落地成功率高一点，就是增加一份自己的实力，更重要的，就是减少一分对手的力量，甚至是减少一个未来可能的竞争对手。今天果茶大战，明天保暖内衣大战，几乎所有的对手都是从一家或几家公司的管理层里派生出来的，“起码还能省下以后打嘴仗的广告费”。

　　四，掌控经销商

　　如今的周枫令包销商又爱又恨。爱是因为他做的项目太好赚钱了，几年来，婷美培育出了十几个千万富翁，三百多个百万富翁。恨是因为现在“周老板这人脾气太大，给他做市场管得太严了”。

　　包销也是保健品行业促生的一种销售模式，当年，中国的保健品行业、医药品行业活跃着一个将近17万人的包销大军，大多是蒙古人。这些人抛家舍业，只要哪个市场好，带着老婆孩子扛着铺盖卷就去了。他们以低价格谈定包销进货价，然后负责产品在某地从策划到销售的一系列市场行为。二三十万包个小市场，做得好第二年就变成二三百万，做得不好连铺盖卷都捞不上，欠一屁股广告费就跑。

　　如今的包销商在操作上正规许多，但是和品牌商的关系仍然时好时差，若即若离。用包销模式的好处是可能只需要百来万资金，各把月就能打通全国市场，但风险也很大。包销商做产品的唯一目的就是赚钱，他们注重的是如何在短时间内用轰炸式的广告砸开市场，尽快完成资本回笼与积累，而不是如何造就对消费者具有长期召唤力的优质品牌。

　　婷美要想做百年老店，包销商是婷美拥有的巨大财富，也是横在婷美面前的一个潜在的炸药包。

　　在婷美甫初上市的时候，由于没有建立网络，采取的是仰仗7、8位大包销商先做，中小包销商跟进的策略。但是在如今，婷美已经拥有了该行业全国最大的销售网络，如何有效管理包销商，如何维护品牌形象、如何使公司的思路贯彻到每个终端，就成了婷美的渠道建设的重中之重。

　　为了把握包销商，周枫可谓小心翼翼，层层把关。每建立一个包销商，周枫都必须见到其本人，直接面谈，掂量掂量对方的斤两。婷美选包销商的程序不亚于风险投资商选项目：但是必须有信誉，社会形象好；人才队伍完善；尤其是要有长远发展的思路。这样的包销商，即使实力不强，婷美都会给与支持。但是对于实力强商誉不好的包销商，婷美绝对大门紧闭。

　　婷美对包销商的支持到位正规是有口皆碑的，拥有一整套引以为傲的规范化管理体系，由资深区域经理直线指导包销商，配备全套企划案和市场启动包。

　　同时，对管理的严厉也是有名的。每年婷美开年会，都要对全国的包销商约法三章：不能蹿货，不能擅自调整价格，必须按照宣传步骤进行。专设的市场督导会到下面检视，终端是不是违规开到了药店，终端形象是否符合统一要求等等。

　　对于不符合管理标准的包销商，婷美会立即解除授权，短视的包销商不可能成就一家放眼未来的企业。

　　周枫说，婷美现在的成功只不过是入市成功，是万里长征走完了第一步，第二步还正迈着呢！他的对于婷美成功有个“数字化”的指标：每年20个亿的营业额，15%的利润。这个精确的数字不知典出何处。

　　但是，正在将婷美的管理逐步移交的周枫已经找到了下一个燃烧激情的空间——消防器材。他的估算这个市场的规模在200亿，预计三年内每年的利润回报在一个亿。听起来又有一个神话要诞生在他的手下，他说，“这次我可不是想做中国第一那么简单了，我想成为世界消防大王。”

　　原载：《创业家》2004年3月

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