四、渠道资源争夺要以品牌为最后武器

　　品牌定位既然不顾及品牌的渠道号召力的建设，甚至以“算计渠道成员”为出发点来塑造品牌，业务人员在与渠道打交道受到阻力时也就往往不能正确对待品牌的作用；业务人员奢望拼广告、拼促销、拼礼品，总之是拼同质化的销售力度，来减轻对渠道的依赖，却往往忽视运用品牌武器来提高对渠道的号召力，更谈不上对渠道背后的种种资源的整合。

　　就以终端技术为例吧。

　　终端是人所共知的营销资源、重要的渠道资源。

　　地球人都知道，终端既是“从商品到货币的惊心一跳”的跳板、是唯一实现“不是库存转移、而是真正销售”的场所；我们常说，终端的人心向背，往往直接表现为市场份额；终端是媒体、户外等广告的目的，这些媒体往往以吸引顾客到终端为主要目的，如果顾客在终端改变主意，就意味着巨额广告费流失甚至为竞争对手作嫁衣；终端是企业的窗口，是客企交流的廉价平台，迄今为止，还没有更廉价的平台（包括互联网）；终端还是城区促销活动的根据地，是企业传播运动的起点,不是销售活动的终点；终端还是企业品牌形象的展示场所，所以，企业派往终端的服务人员，既是业务代表，又是形象代表、推广代表。

　　但是，在实际工作中，却情不自禁地陷入“销售陷阱”。最后，就不得不去拼价差（讨好终端的老板）、拼贿赂（讨好终端的服务人员）、拼礼品、拼促销（拦截终端的客流），总之，是“终端拦截变成在终端被拦截”，拼消耗，是卷入一场接一场的没有赢家的战争。

　　要解开这个死结，首先必须端正做终端的心态。

　　（1）“决胜终端”是战略问题而不是战术问题

　　你和竞争对手正面交锋，挑起降价战、礼品战、回扣战、贿赂战，你是追求“退后一步自然宽”，还是“宁为玉碎、不为瓦全”，这不是战术问题。

　　以那则管理学的著名案例为例吧。你和竞争对手的汽车迎面相逢，你们的左车轮都压在道路的中间线上；如果你“退后一步自然宽”，会有两种结果：一是对手也不敢冒险，双方维持原有格局；二是对手坚决进攻，你维持，客户大量流失，你一朝退让满盘皆输；如果你“宁为玉碎、不为瓦全”、坚决跟进甚至主动挑起战争，也会有两种结果：一是对手不敢冒险，你夺得大量客户；二是对手坚决进攻，狭路相逢，双方皆输，甚至行业崩盘。

　　从战略角度看，应该基于“渠道资源价值评估”，决定哪些是必须争取的、哪些是自己最能争取的、哪些是别人的，有个总体规划。

　　渠道不仅是排水管，渠道还是吸水管，是外部资源的整合器。所以，同一个渠道成员，对不同企业是具有不同价值的。

　　“决胜终端”变成“苦战、硬战、消耗战”的原因之一，是我们片面理解了终端的价值。

　　常见的一些口号与提法，如“终端拦截”、“终端推荐”等，常见的终端分类，如依据销售额、经营规模分为ABC级店，等等，都进一步加深了我们的误解。

　　终端不仅是排水管；拦截进入终端的人流不仅不是唯一目的，而且还容易受到终端的抵制：终端的兴趣点不是向消费者推销产品而是为消费者采购他们所需要的产品，过度扮演推荐者角色会加大终端的风险与责任；商超流行趋势是零打扰服务、1.5米服务；终端的角色变化是趋向于禁止供货商促销员进店。

　　太多的新产品在没有其他培育手段时企图直接依赖终端威望、节省树立自身号召力的费用与时间，并阻隔竞品，等于是透支终端的品牌，会遭遇到终端越来越多的反抗，反抗形式之一就是进场门槛攀高。

　　围绕企业战略进行的终端分类，就是要变“拦截进入终端的人流”为“整合终端资源、提高终端对人流的吸引力”，“使终端的顾客定位更清晰、竞争能力更强”。

　　我们主张从企业的核心能力、营销战略（满足什么需求、同谁竞争等都属于战略）、区域市场战略规划出发，依照与企业核心能力、企业战略的匹配方式与价值，依据能否或在怎样程度上互相创造价值来进行终端分类，而不必、不能片面地直接以终端的规模为指标；也不必管终端是否被其他供货商追捧。对你最有价值的终端往往是被人忽视的终端。

　　就是说，客观而言，终端与终端之间，对特定的企业战略、特定的核心能力（含产品）而言，价值上存在极大的区别；有的终端具有商业价值，有的终端具有品牌价值，有的终端具有传播价值，有的终端具有人气价值，有的终端具有竞争价值，有的终端无价值，有的终端属于对手的优势屏障终端。每个终端的前后左右，又分布有不同的资源。对于不同价值大小与不同价值类别的终端，如果用“外部资源的整合器”的观点来看待，每个终端都应区别对待，我们投入的资源的数量、种类、先后，依据整合这些资源的方式的不同，也应该各不相同。

　　绝大多数企业之所以“做终端找死”，就是误解了终端价值：可能为追求利润而不肯进入具有品牌价值的终端，该赔的钱不赔、导致该赚的钱赚不了；也可能在没有商业价值的终端投放过多促销资源，屯兵坚城之下久战不下、军心动摇，商业价值终端没有获得足够的投入、所得不足以支撑战略性失误，全线崩溃；更有可能是不知道顾客定位，没有依据顾客定位设计竞争战略，盲目开发终端，却不能很好地加以整合。

　　善于做终端的企业，除了善于调动终端的积极性为自己的销售服务之外，还善于选择核心终端，善于盘活核心终端的资源，从而提高终端自身的核心竞争能力，从而提高自己在终端的权重，提高终端对于自己的转换成本，从而把企业竞争转化成企业链之间的竞争，根本改变同终端的关系。

　　企业的商业价值终端，加上部分虽然可能无利可图但有掩护作用的品牌价值终端、部分具有话题性能帮助企业集聚人气的终端，构成所谓的“核心终端组合”，它具有以下特点：

　　一致的“顾客战略”（终端与供应商产品之间，服务对象是同一的）、一致的“形象”追求 （终端想在顾客那儿留下了什么印象(亲善的?快捷的?廉价的?高档的?等等)，与制造商的追求是一致的）、“能力”的匹配（终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”；伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”，一起塑造“日本精品中心”形象）、延伸空间一致 （供货商对“核心终端”的掌控方法之一，是不断加粗供应链，这就要求“核心终端”的商品采购战略，与供货商的研发战略，达成一致）。　

　　（2）用品牌集中体现企业战略意图，就能实现差异化，避免消耗战

　　品牌是企业战略的外化；

　　用大卫艾克的话来表述，就是“品牌是企业战略的脸孔”。

　　人的需求只有那么几种，如马斯诺只分成5种；所以，每个产品都是有替代品的。没有品牌的掩护，我们就只能拼产品的功能属性，如价格、质量、促销品，等。

　　品牌是企业的所有承诺的集中。企业之所以要采用品牌，就是要把承诺公开，把自己置身于消费者和整个社会的监督之下。原始社会的陶器工匠在器沿刻上自己的名字、现代企业塑造品牌，都是为了作出承诺、接受监督。

　　承诺则天然是差异化的。社会中的每个个体，信誉度各有不同，信誉样式各有侧重，千差万别；企业更是如此。

　　企业对顾客的选择，对提供物的种类、价格等的选择，对渠道的选择，对竞争手段的选择，无不反映了投资者、经营者的实力与“心”。所以，企业的品牌形象，包括道德形象、责任心形象、人才形象、公益形象、实力形象、盈利能力形象、行业前途形象等，实际上是企业战略的集中展示。

　　如果善于在渠道中运用品牌这一工具，就能用品牌差异化之剑、破竞争者的终端拦截之网，就能围绕企业战略而不断进行渠道创新与终端创新。从而避免终端的“边际效益递减”。

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新思维：品牌弱点蕴藏的商业创新机会 （2011-09-19, 《新营销》2011年第9期，作者：Alison Tucker、Andrea Ellens）