好个精辟的比喻。于是苏宁的败因，现在可以一针见血的揭开了。

　　在终端苏宁到底做错了什么？

　　一、营销的炮弹给了谁？

　　轰轰烈烈的SP炮弹，充斥着杂乱无序的“低价”信息，漫无目的。“价格”是终端制胜的最重要因素之一，但“绝对价格”形象吸引的是中低以下的客户群体，中高端消费者关注更多的是品质需求，对于价格的认识是分析“性价比”的价值。苏宁的SP炮弹感动更多的是那些不具回报价值的群体。

　　二、产品力相似，没找到“聚宝盆”的北

　　在终端制胜的战略中，产品力至关重要。产品会说话，作为家电专业店的苏宁，在产品的选择与布置上，很坚决地模仿着三联家电，在产品力极其相似的情况下，苏宁的“聚宝盆”在哪里？她没有找到。在消费者仍旧崇拜规模形象的今天，三联家电的规模形象借助其悠久的经营历史，其辐射力已经挣脱了传统意义上的“商圈”概念界定，苏宁与三联家电同处一地理商圈之内，传统地理商圈内的消费几近饱和，真正的市场潜力是在济南周边地区，而不是城市中心的“淘金”。可是苏宁没有找到它，因而忽略了对周边地区的营销攻势。而国美从开业两年来一直贯彻着“商圈分割”“市场分化”的原则，远离三联总部的的店面星罗棋布，类似农村包围城市，做着“星星之火，可以燎原”的春秋计划，而得以生存。

　　三、忽略了终端文化竞争力

　　终端的竞争可分为三个部分：一个是产品力竞争，产品力行不行才是最根本的决定力量；第二是经济市场的竞争，这决定我们在营销中怎么去把握：第三就是文化的竞争。

　　中国市场化以后，归根到底就是拼成本---文化的成本。　

　　单纯的终端战术战，已经被所抛弃，这就是为什么国际化大企业热衷于创造企业故事、企业公关的原因，品牌背后是文化。记得哪位大师说过：如果一个形态形成了一种文化，它就胜利了。比如可口可。　

　　苏宁是有文化的，但就其优秀与否来说，或许在其南京总部已经得到了消费者认可，但在山东，一定要在掏第一桶金的时候，就抓好终端的建设。终端是企业文化力的直接表现，直接接触我们的消费者，关系到企业在消费者心目中的品牌形象建立，而第一印象决定的企业命运！

　　苏宁一直在报媒鼓吹自己的阳光服务，但最终，全场的营业人员，连最基本的普通话要求都没有，你可以讲不好，但这代表着一种向上的积极的素质，三联人从18年前就已经这样要求了。苏宁的营业人员无序的表现让大家跌破眼镜。一个小小的细节，伤到了大家的“自尊”。

　　四、落后的创新

　　终端的竞争触及到企业背后强大的资本运做与信息技术创新。如沃尔玛的年资本周转率为15-30，而国内即使较著名的企业，其资本周转率也是相去甚远，不可同日而语。市场细分到极至，更需要从缜密的市场信息中捕捉商机。近些年来，无论是三联家电、还是国美，在运用现代信息技术系统上的开发与投入，如ERP、B2B与B2C的上线使用，都走在苏宁之前。

　　给市场准确定位、找出目标客户群与需求、有针对性地设计营销、把企业的MI、VI、BI在企业的终端得以100%的表现，是一条清晰的主线，缺一不可，牵一发而动全身。

　　这些年来，三联家电面对同行近乎疯狂的扩张，始终保持着平稳发展态势。当苏宁、国美的战舰兵临城下，三联以万变应不变，终端形象与企业文化；企业文化与人完美的融合，始终不变的是追求服务第一位的努力与决心。

　　短兵相接，节节胜利，更让三联高层看到了企业的竞争价值所在，这把真正属于自己修炼的“金刚钻”。三联商社总经理崔葆瑾早在两年前在回答中央记者提问时这样说过：三联家电不是在退缩，而是在密密织“网”。或许这张网就是三联家电董事长的毫言“赢家通吃”所暗示的秘密武器----一个真正修炼而成的核能积聚。我们期待这个核能的破壳而出，成为三联家电迅速扩张全国的开始。

　　有句老话：八十年代的市场是靠推销员跑出来的，包括家电业。九十年代的市场是靠策划人策划出来的，整一两个好的改天一炒作消费者就买东西了。而今天的市场，需要的是精细化的运作。竞争的最高级别是人的竞争，文化的竞争，终端人员能力的竞争。

　　或许，大家都已经认可，这就是掌控终端的引擎。

　　张军，三联商社营销中心，个人著作《营销凶猛》，电子邮件： junz117@12.com

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鸢都之战－－三联阻击国美纪实案例 （2003-07-22, 中国营销传播网，作者：张军）