中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销实务 > 《经销商完全手册》第六章:人员管理(下)

《经销商完全手册》第六章:人员管理(下)


中国营销传播网, 2003-11-21, 作者: 魏庆, 访问人数: 18383


话题四:管理的艺术

  对企业主而言,经营风险只在两个:投资风险和管理能力。抓住经营机遇只是阶段性的成功,有效管理自己的企业才能回避风险、永续经营。管理者对管理技能的把握很大程度上决定企业的成败。

  技巧一:对管理的认识

  理念:

  管理是一门科学,因为管理有成套的理论,有一定的规律可循。管理又是一门艺术,因为他的内容全部是和人打交道。

  管理的核心是调动他人的力量,是通过管人达到理事的目的,是通过调动团队的力量去完成企业的目标。

  管理者的时间是企业的财富,一个凡事都亲力亲为,缠身于琐事的管理者,永远不可能成功。

  动作:

  1、尽快充实理论基础,在实践中有意识的加以印证,  不断摸索、总结,将书本上的科学理论迅速转化为自已的管理技巧和艺术。

  2、尽快转换角色,一思一行皆以调动他人为核心,在学习、 尝试中提高自已的管理能力,初期往往会出现些失 误,但只要方向是正确的,过程中的偏差是成功应付的成本。

  技巧二、鼓励新人创造鲇鱼效应

  现象:主管们常惊奇的发现,新招员工经验浅溥,但却冲劲十足,点子多多,老员工以至主管,经验丰富却往往循规蹈矩,创意不足,主动性不佳。

  分析:老员工经过一段时间培训,学习、实践之后会形成自已的“制式思维”,工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应,虽然经验丰富,但却没了新的想法,变的“斗志衷退,老气横秋“。而新人上岗,带着自已固有的其它领域的知识和体验,面对一个崭新的工作内容和环境,加上“新官上任”的高昂热情,自然可以擦出许多“火花”来。

  理念:利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。

  动作:新员工是企业的新鲜血液,要善加引导,激发他们的动脑能力,对好的想法及时予以肯定表彰,保护新人的发言欲望。利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲,需要注意的是防止新员工“一时得意忽忘形骸”告诫他们在知识和经验上的欠缺,这样才能防止新老员工间产生矛盾.

  技巧三:集思广益,全员管理

  现象:业代们常常对主管制定的市场方案“不敢苟同”,或全无信心,或自以为是,不愿尽力主动的去执行。

  分析:最贴近市场,最了解市场的是业代,一切策略的执行者也是业代,上级推出的任务、策略当然有他的认识高度,但从 周密、可执行性,结合市场实际等方面讲,业代永远是老师。

  如果业代参与了策略制定,不但会使计划更完备,更可以激发业代的成就感和责任心,业代执行“自已制定的策略”时,自然少些借口,多些主动。

  理念:全员管理,全员“参政”。

  动作:建立市场信息反馈日报,及时掌握市场信息,激发业代动脑能力,营造全员管理的气氛,鼓励业代大胆提案,任何市场策略的制订,主管先有思路及草案,召开讨论会让业代“会诊”大家畅所欲言,修正不足之处达成共识而后定稿。

  技巧四、精准沟通

  现象:主管下达作战指令,业代却一脸茫然,不知从何处下手,只感到压力重重,自然信心不足,于是各自为战,蛮干一气,结果自然是事半功倍,大打折扣。

  分析:计划本身是不可能实现的,必须由细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷惘是因为能力、经验所限,对需执行的计划不能深入理解,对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路,没有方向感,自然信心不足。

  动作:Smart准则:S:具体的; m:可度量的 ;a:可实现的;r:相关的;t:有时间限制的。

  策略传达,任务布置时要精准沟通,须考虑以下因素:

  1)任务描述:任务目的、内容;任务目标(量化);

  2)资源描述:人力资源;设备投入;资料支持;起止时间.

  3)过程描述:任务细分,每项分任务的如上任务描述、资源描述。

  4)检核:参考过程描述中对各项分任务设定的目标, 制定各分任务检核标准(量化);明确检核负责人、执行人,检核时间、方式、结果(量化)和复命渠道。

  5)奖罚:针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

  技巧六:授权

  现象:有些团队中业代似乎总是“很笨,很懒”,永远是打一鞭子走一步,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒,毫无主动性责任心可言,最后是主劳臣逸,主管缠身琐事累死累活,业代却逍遥自在,工作自然漏洞百出。

  分析:主管事无巨细都管,不给业代留一点自主的空间,逐渐的就会养成业代的依赖性,似乎自已成了主管的工具,只需要完成主管指定的动作,对于主管指令不到位或检核不到位的细节,那怕是举手之劳也懒得去作。至于结果—自然有主管操心。

  尤其对有能力有上进心的业代而言,这种禁锢式的管理,会使他们感到压抑和厌倦,于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏,人心不齐,士气不振,主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。

  一个高明的管理者,会在一段时间相处之后,把握各位部属的能力大小,性格特征,授以各人相应的自主空间,之后向他们要结果!而不再日日跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心,有能力的业代授以一定权限,让他们代替自已完成大量的琐碎的管理事务(如零售线路检查,订单核实等等),一方面可以减轻自已的负担,另一方面会使业代感到被重视、被尊重,感到是自已在独立的运作一项工作,获得成就感。这种心态之下的业代,自然会有主动性,有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。

  理念:必要的授权,可以提升业代的责任心,激发人力资源。

  动作:

  1.熟悉业代,分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。

  2.依各人不同潜质对每位业代作出岗位职责分配。(见附表)

有积极性有能力 提升为基层主管,适当增加奖金,授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理(尤其是检核)工作。
无积极性有能力 多沟通,激励其上进心,暗示自已很欣赏他的能力,希望他有好的表现,安排他做有难度、有挑战性的工作,直接向自已负责,而不受“基层主管”管理,因为这类员工以能者自居,往往不买“基层主管”的帐。
有积极性无能力 肯定他在工作中的成绩,告知他在技能上的不足,以新提拔的“基层主管”做为样板,激发他的学习欲望,同时辅以必要的培训,安排他做相对具体、琐碎的工作,接受基层主管管理,但要多加关注、培训、鼓励,少加斥责.
无积极性无能力 对此类员工的工作方式以命令为主,告知“基层主管”这种员工是他的管理重点,要及时检核、督促、奖罚,以观后效。

  3.个别沟通解释此授权的必要性,务必说清期望的结果,检核制度及奖罚标准,注意一定要明确每人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。

  4.询问意见,修正指令,表示会及时支持。

  5.放权让部属们各司其职去工作,同时加大培训力度,密切关注事态发展,多沟通、多鼓励,初期也许会出现庇漏,但只要不是工作态度问题,且结果无伤大雅,最好少斥责,多在事后的培训、检点、沟通上下功夫,使其感到足够的自主空间,从而真正激发其责任心、成就感和积极性。

  6.视效果调整授权范围。

  7.一丝不苟的执行检核、督办、复命奖惩制度。


1 2 3 4 页    下页:管理的艺术(2) 8





关于作者:
魏庆 魏庆:魏庆,“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起,十二年销售实战经验,历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟,在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题:13922272410/13822102913/020-61908101
查看魏庆详细介绍  浏览魏庆所有文章


欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


相 关 文 章(共9篇)
*《经销商完全手册》第六章:人员管理(上) (2003-11-14, 中国营销传播网,作者:魏庆)
*《经销商完全手册》第五章:账款管理(下) (2003-11-07, 中国营销传播网,作者:魏庆)
*《经销商完全手册》第五章:账款管理(上) (2003-11-05, 中国营销传播网,作者:魏庆)
*《经销商完全手册》第四章:外埠市场的开发(下) (2003-10-31, 中国营销传播网,作者:魏庆)
*《经销商完全手册》第四章:外埠市场的开发(上) (2003-10-30, 中国营销传播网,作者:魏庆)
*《经销商完全手册》第三章:经销商如何在自己的大本营做好终端市场(下) (2003-10-27, 中国营销传播网,作者:魏庆)
*《经销商完全手册》第三章:经销商如何在自己的大本营做好终端市场(上) (2003-10-24, 中国营销传播网,作者:魏庆)
*《经销商完全手册》第二章:经销商如何在厂商交易中立于不败之地 (2003-10-17, 中国营销传播网,作者:魏庆)
*《经销商完全手册》第一章:经销商重塑市场定位 (2003-10-16, 中国营销传播网,作者:魏庆)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2024-06-19 05:11:10