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零售业:规模≠效益


中国营销传播网, 2003-06-11, 作者: 陈双全谈伟峰, 访问人数: 5302


  对国内连锁超市来说,进场费是绝对不能不收的!因为,国内连锁超市的利润主要来源于向供应商收取各种名目的费用。而沃尔玛对供应商从来不会无理收费,而是和供应商紧密合作,那它的利润来源在哪里?它成功的关键在哪里?规模就意味着利润吗?

  我们不反对扩张,但我们反对盲目扩展,我们更反对没有战略能力的盲目扩张!

  2002年是一个零售行业整合的年头,并购狂澜此起彼伏!

  继2001年的上海联华携手西单、华润入主万佳之后,开始向更深层次的合作竞争迈进。在业界,先是上海联华以2.1亿元的溢价并购重组得到了浙江第一大零售连锁集团“杭州华商”50%的股权。紧接着,联华又购得河南郑州金博大购物中心60%的股权。与此同时,上海友谊和新世界两大集团对上海三联集团实施资产重组,“友谊”7月斥资7500万,成为“三联”第一大股东。此外,野心勃勃提出“四个5工程”的华润亦张开并购的大网。10月底,号称中国零售业并购第一案——华润创业以2.32亿人民币收购江苏苏果连锁超市39.25%股权尘埃落定。

  跑马圈地没有问题,追求规模也符合常理,但我们在埋头走路时,也应该好好地看看别人的先例,分辨一下将要去的方向!让我们在2003年中国零售业变局的前夕,重新温习一下发生在美国的两个同行凯马特与沃尔玛的故事,寻找真正的零售行业的天堂之路!

天堂与地狱

  美国《财富》杂志评选出的2001年500强中,沃尔玛以2189亿美元的销售收入名列榜首。这是美国历史上服务企业第一次成为《财富》500强的龙头老大。而美国第三大廉价零售连锁店凯马特却在2002年1月22号向法院申请破产保护,成为美国历史上最大一起零售业破产案。

  美国两个零售业巨头为何一个杰出,一个破产?一个上了天堂,另一个却下了地狱呢?

  凯马特之于零售业,正如福特之于汽车业,综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。1962年3月凯马特开办了第一家折价零售店,并获得成功,由此走上扩张道路。1976年至1985年凯马特一直是美国折扣零售行业之王,凯马特的名称和标志一度成为美国物美价廉商店的象征。

  1985年开始,获得巨大成功的凯马特开始实施多样化经营战略,但是扩张不成功。进入20世纪90年代,凯玛特经营状况不断恶化,2001年12月,信用评级公司穆迪公司把凯马特的债券降低到垃圾债券的水平。2002年初,凯马特负债竟达到了惊人的47亿美元,由于不能按时付货款给供应商,主要供应商决定停止为它提供货源,最后只得申请破产保护。凯马特在申请破产前,在美国各地仍然有2100多家分店。

  1945年,沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在小镇本顿威尔开始经营零售业。1962年,沃尔玛涉足折价销售业务,首先选择凯马特独家垄断、商品销售价格较高的地区进入,并采用大批量订购和销售单一品种,把这种产品价格降到最低,与凯马特争夺顾客。1983年,沃尔玛成立第一家仓储式商店-山姆会员店。1988年,成立第一家沃尔玛超市。

  1991年底,沃尔玛的销售额和利润均超过了凯马特,成为全美第一折价零售店,并把这个地位一直保持到现在。2001年,沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名,财政年度收入达2189亿美元,是美国历史上第一次成为《财富》500强龙头老大的服务企业,而凯马特在2001年,销售收入只有370亿美元。

  在过去的20年中,沃尔玛以每年20%的增长速度膨胀,业务迅速扩张,沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店,沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。


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