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联商网访谈录·华润万佳首席执行官陈朗


中国营销传播网, 2003-06-03, 作者: 联商网, 访问人数: 4113


  陈朗,38岁,安徽大学经济学学士,美国旧金山大学工商管理硕士。1989年进入华润,历任华润(集团)有限公司企发部主任,副经理、经理、副总经理、总经理;加拿大华枫企业有限公司副总裁;泰国长春置地有限公司董事总经理;华润励致有限公司副主席兼行政总裁;现任华润万佳有限公司副主席、首席执行官(CEO)。

  联商网: 第一个问题是,您如何看待那些网上发表言论的人?

  陈:首先要感谢联商网给我这个机会与大家沟通。看到网上那么多的留言与问题,我很感动,谢谢他们的关心,我也知道关心公司发展的人还有很多很多。

  我相信,我们的员工来到这个公司,不是为了简单的谋生,大部分人都是带着自己的职业追求来到的,他们有思想,有理想,希望自己的前途与公司的发展联系在一起。

  在过去的很长时间里,公司在信息沟通渠道方面关注不够,由于信息的不对称,造成很多的误解与困惑,我认为我有责任。在这里,我可以承诺,将尽一切努力,让我们的员工及时、真实地了解到公司的每一步发展,每一个变化。

  联商网:公司进行组织架构调整的主要原则是什么呢? 

  陈:企业架构调整的主要依据就是提升企业效率。从华润万佳目前的经营管理现状来看,存在不少严峻的问题,这可以通过很多数字反映出来,比如我们的门店效率不高(坪效低、人效低),营业额及毛利率下降,员工成本过高等,数字是最公正最真实的,数字反映出调整的需要。进行组织架构调整的首要原则就是提升经营效率,少投入,多产出,提高回报率。

  其次就是为了更好地贯彻服务意识,职能部门如何对其它部门、对门店进行有效服务,门店运营如何通过高效的运作提升服务水平,这些都有赖于一个设置合理的组织架构。

  还有一个原则,就是实现专业化管理,专业化意味着拥有明确的工作目标,能够持续提升工作质量,实现标准化,反过来,标准化可以降低成本,也是一个成熟商业系统的基础,这其实是一个良性的循环。

  联商网:这次调整与半年前的架构调整有什么不同?

  陈:2002年底,华润万佳制定了“跨区域、分业态”的组织管理架构,由于当时管理层意见未能统一,没有完全按照罗兰.贝格咨询公司提出的架构形式进行运作,在很大程度上,是根据当时的经营结构现状进行协调与修改的结果,比如添加了城市公司的层级,各区域的架构设置还不一样。

  这半年来,我们已经清楚地看到组织庞杂、架构重叠、效能不高等问题。现在进行的组织架构调整正是参照罗兰.贝格的设计理念:精简管理成本,提升管理效率,规范管理体系。突出总部的服务功能,强化门店运营能力,分区域,同时必须按业态管理,打破多层级的职能架构。

  其实,不管怎么样的组织架构,没有对错之分,关键要看是否适应企业自身的发展与环境变化的需要,华润万佳跨区域、多业态,比较很多同行业的单业态或单区域管理,成本和难度都大得多,必须针对华润万佳现状的合理性,去设计符合我们发展的架构。


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