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你好!合作伙伴


《销售与市场》1999年第五期, 2000-06-27, 作者: 董谦, 访问人数: 5779


 

  在生产企业进入消费品市场,张罗整体营销的“宴席”时,代理制销售几乎责无旁贷地充当了第一道大菜。
 

  三年前,如果听到“合作伙伴”,人们还会以为是生意合伙人的另一种叫法;今天,大家都晓得,那是生产厂家和代理商之间的专门的称呼用语。通过这个变化,我们能够发现,商业流通领域正在静悄悄地发生变革,代理制销售已经被人们所熟悉,并在市场中发挥着越来越重要的作用。合作伙伴之间正在发生些什么,并且会怎样携手迎接未来?本文尝试弄个明白。

风风火火代理制

 

   代理制雏形于本世纪二三十年代,爆炸性发展于五六十年代,七十年代调整,八十年代成熟,目前已成为市场销售的基本模式。 

  

 

  踏着1999年来临的脚步,北京科利华公司在图书市场掀起了一股革命浪潮:著名导演谢晋的郑重推荐,开始让人们关心《学习的革命》为何物;中央电视台“读书时间”将两位外国作者请进了演播室,让所有希望了解教育变革的人们对那本书都想一睹为快;这个时候,全国各大城市的学生家长们,几乎同时收到了孩子们从学校带回来的《学习的革命》展销活动的邀请函。如此大张旗鼓地销售一本图书,在国外习以为常,在国内却是出版社、发行公司想都不敢想的事情,因为在目前的图书市场里,你为一本书在中央电视台打广告,就等于向盗版书发出了邀请信。那么,科利华公司何以有魄力在这样的市场坏境中,耗资上亿,义无反顾地销售一本书呢?就是因为它自始至终是依托全国的代理商,进行这次商业运作的,可以说有恃无恐。众所周知,科利华公司是这几年从北京中关村跑出的一匹电脑业黑马,靠教学软件起家,通过代理制销售,迅速成为产品覆盖全国的公司。它在全国的代理商,均是电脑公司,在前几年教学软件的销售活动中,和各地的学校、教育机构都建立了联系。这次为了销售《学习的革命》,各代理商都重新注册了公司执照,增加了经营图书的项目,在别的书商视为畏途的销售方式中,轻车熟路,非常轻松地完成了整个活动。暂不论这次活动的效果如何,如此利用现有的代理商网络,跨行业地进行经营,说明科利华公司与合作伙伴们已经携手进入了一个新时代,这如何能不让商界的其他人士刮目相看呢?

  代理制销售在西方,雏形于本世纪二三十年代,爆炸性发展于五六十年代,七十年代调整,八十年代成熟,目前已成为市场销售的基本模式。新的销售方式虽然花样迭出,但不论传销、邮购、电视直销或互联网销售等,只要销售规模达到一定程度,就肯定可以看到其背后代理商们活跃的身影。在大陆,区别于委托销售、统购统销的代理制销售出现在八十年代,外资企业首先开始采用,属于舶来品;眼下,它正在迅速地中国特色化。

  代理制销售相比其他销售方式,更适合运作大市场,铺货快、占领市场快、回款快、相对成本低。当一个行业的生产走出了原始积累阶段,进入资本运作时期,那么它对销售的首先要求就是规模大、速度快。所以,代理制销售生存的基础就是大市场、大销售。社会提供了这个基础,它就能蓬勃发展

  代理制销售在西方,雏形于本世纪二三十年代,爆炸性发展于五六十年代,七十年代调整,八十年代成熟,目前已成为市场销售的基本模式。 

  我国消费品市场进入大市场、大销售阶段的标志是什么呢?我认为应该从VCD大战算起。当年,爱多并非第一家生产出VCD的厂家,但是,当其他厂家还在逐省设立销售分公司,逐城进行攻坚战的时候,爱多采用了代理制销售,利用遍布全国的十几家一级代理商,迅速打开局面,并且步步领先,成为一代VCD大王。一时间,各VCD厂家纷纷效仿,把VCD大战迅速演变为中央电视台上的广告大战,其实那正是VCD厂家在兑现向代理商们“郑重承诺”的“广告支持”。铺天盖地的VCD广告,同时也是代理制销售在中国进入大发展时期的宣言。可以说,VCD大战是一个转折点,从那以后,代理制销售在中国市场由辅助地位上升为主导地位,由个别行业采用上升为整个流通领域采用。

  眼下,生产厂家言必谈代理制销售,商业企业更是不甘心只充当“蓄水池”的陪衬角色,跃跃欲试想过一

把代理商的瘾。蜂拥而来争相烹饪这道大菜的厨师们,有多少讲究色香味?有多少技艺精良?更有多少只是混水摸鱼,为了填饱肚皮呢?

缘木求鱼会算计

  目前有一种现象:一些企业选择代理制销售,不是为了利用代理制销售的优点,而是因为现在销售难,所以难做的事情让别人去做,自己放弃销售,多聪明啊!浏览一下诚征代理商的广告,许多产品都处在市场开发期,厂家却把大量的工作全推给了代理商,这与其说是诚征代理商,不如说是要库存搬家。

  现在做销售是难,随口可以说出很多:交易成本太高、生意之外的东西太多……有人分析亚洲金融危机时说,在亚洲做生意,如同是在一个非法制社会,因为缺乏基本的社会约束力(法律和道德的),商人的时间和精力被大量浪费了。我们是否有同感呢?可是,法制建设决非一朝一日,法律意识的培养更需要我们每个人的参与。那么,是不是说,我们要等到法制健全,才能做生意呢?可是,什么才算是法制健全呢?

  类似这样有关“销售难”的讨论,经常会出现在销售员和经理的对话中,无非是拖延工作的借口或是工作不力的理由,处理起来,只能算个简单的管理问题。可是,在有些企业里,这些借口竟然能够层层上达,层层借用,层层得不到解决,直至冠冕堂皇地摆上老总的办公桌;更有趣的是有些老总看不见在一样的市场环境里,别人的品牌经营得像模像样、销售运作得有声有色,就跟着应和“销售难”,而且真的是难得无从下手。于是,现在有的企业进人了一个“销售休克”状态:

  采用分公司制销售吧,在市场环节日益复杂的今天,显然是小农意识,得不偿失。况且,管理天南海北大大小小的几十个分公司谈何容易,少不了庞大、有效的组织运作,离不开巨额的市场利润回报;一旦这两方面有个风吹草动,精心编织的”蜘蛛网”,顷刻间会变为一团乱麻,三株和巨人是前车之鉴。

  采用代理制销售吧,做着做着就大权旁落,主动权都跑到了代理商那里,讨价还价还得看着人家的脸色;市场里价格、渠道混乱得让人头痛,眼睁睁就是没办法;再碰上几个欠款不还的主儿,一年忙到底,只挣了一肚子窝囊气。

  左合计,右合计,受够代理商窝囊气的,重敲锣鼓另开张,一砖一瓦建立自己的直销体系;被分公司们折腾得晕头转向的,看见代理制销售就像发现新大陆似的,恨不得一了百了,把所有市场工作都扔给代理商们。两者暴露出来的工作思路是一样的:回避困难,迁就自己的弱点;不是把各种销售方式看成是可利用的手段,而是用来作为逃避的工具。

怎样才算是正确地理解、利用代理制销售呢?

  我曾在一家知名外资制药公司打工。它拥有好几个市场畅销的产品,却一直采用代理制销售,如果你不是代理商,带着现款去买货,就是搭上许多周折也未必卖给你。可是,它始终保持一支300人以上的销售队伍,遍布全国。销售队伍干什么?就干最基层、最困难的销售工作:提高药品的医院覆盖率、保证医院里的药品不断档、促进大夫多开药、组织销售活动,甚至帮助代理商向医院催款;一年从头做到尾,却不搬运一盒药,不过手一分钱货款。进货、发货、库存管理、账目核对等既繁重又简单的销售工作,全甩给了代理商。公司从上到下都有一个共识:销售工作的火车头是创造需求,市场需求出现了,就等于火车头开动了,其他环节自然容易理顺;简单重复性劳动可以委托给别人去做,而指望代理商能够做创造需求的工作,则无异于自欺欺人。

  所以,一看到“代理制销售”这几个字眼,我首先想到的是三方面的事情:一、尽可能利用社会提供的各种资源,优势互补、降低自己不必要的成本。

  二、利用代理商的地域优势,但是,销售工作不能全部依靠代理商,尤其重要环节要靠自已;否则,不是将利润的大头拱手相让,就是掌控市场时缺少底牌。

  三、把销售的各个环节分隔开来,封闭运作在各自的体系里,用来制衡销售人员的权力,控制销售队伍。

  第一条是说在嘴里的,第二条是攥在手里的,第三条是藏在心里的,代理制销售的全部精髓都在这儿。可以断言,一些销售经理若能早知道“代理制销售”的营养价值是这“一说二攥三藏”,肯定会少惹许多乱心败意的麻烦,少花许多不知去向的冤钱。

  至于有的企业采用代理制销售,说是为了“多、快、好、省”。清醒点儿吧,“快”是真的,至于说“省”,代理制销售是既不省事,也不省钱。能使销售额上升的同时,却让销售费用下降的销售方式,根本就是天方夜谭,因为那等于让企业不要挣钱,把利润都送给别人。这类企业和前文所说的,因为患了“恐惧管理综合症”而放弃分公司制销售,或者因为患了“恐惧市场综合症”而选择代理制销售的企业一样,都是缘木求鱼,目的不纯——抱着这样的态度去“烹饪”代理制销售,即使出锅了,也是一道连自己都咽不下去的菜肴;产品在代理商的仓库里“睡大觉”的概率在九成以上,万一在某个区域市场里旺销,那么,就等着伺候那个代理商的喜怒哀乐吧。

守株待兔到哪年
 

     

   当一个行业的生产走出原始积累,进入资本运作阶段时,它对销售的首先要求是规模大、速度快。 

  

 

  当生产厂家的火候准备得差不多了,再看看合作伙伴的另一头——商业企业的情况怎么样。“好产品不让代理,赖产品不想代理”;“代理产品好卖的不挣钱,挣钱的不好卖”。这样的话,似乎巳经成为了一些商人的口头禅。每听到这些口头禅,我就不由得想起自己与代理商打交道的一段经历。

  还是在那家制药公司打工时候的事。因为是外资企业,很遵守法律法规,所以公司只在国营医药主渠道里寻找代理商。合着我倒霉,碰着了官商作风的×省西药站。

  公司与代理商做生意,一向是不收预付款的,只要在代理合同上签了字,就按着合同办事。30万元的畅销品种做底货,20%的扣率,45-60天的回款周期,堂堂一省的西药站竟周转不过来,总拖着不付款。今天,推说是医院在欠钱,帮他们从医院里催回了款;明天,又推说外地代理商来打市场了,再到医院里做工作,好歹劝说医院答应从本地拿货,他们仍不付款,没了理由,就拿脸皮扛着。那边医院断了档,催着要药,这边的库存早已是零,就是不肯给公司回款;拿出一副无赖的嘴脸,和你开玩笑说不怕上法庭打官司。本着长期合作的态度,先礼后兵,继续做工作。于是,从老总到采购,从采购到财务,一个办公室接一个办公室,动之以情,晓之以理,态度终于有些松动了。可国营单位里的权力更替有时就像走马灯似的——老总又被对立派整垮了,所有红人儿全换了新面孔——得,工作还得从头做。新老总上台意气风发,拿着公款请客就怕寒酸,酒桌上,什么道歉的话都能说出来,说千道万最后总结一个主题:多多通融,多多帮忙,再把代理资信提高30万元,只要货到,60万元一并返还。

  其实,这个西药站一直没有停止过做生意,大量的贷款和畅销品种的回款都被拿去买三流厂家的三流产品去了,因为小厂家的财务管理灵活,灵活得可以使整个西药站的资金都沉淀在库存里。一年交道打下来,让我认定计划体制下的流通企业,是培育懒惰和道德沦丧的温床;不过,也使我增添了一种特殊的嗅觉,就是能闻得出那种懒惰和道德沦丧独有的气味。

  作为合作伙伴,就应优势互补,两股劲往一处使,共同迎战市场的挑战,共同捕捉市场的机遇。如果因为是伙伴了,就可以你靠我,我靠你,一起等着最终消费者来把库存消化掉,那么,不合作也罢。

  目前,有的代理商躺在家里,不明白“店大欺客,客大欺店”的道理。不去把销售工作做到家,不去多控制一些市场环节,让手中多几张摔得响的底牌,就对代理产品挑肥拣瘦,向厂家要广告支持、要营销方案、要活动赞助;等到算账的时候,又抱怨利润太低:“我们只挣了个搬运费和仓储费。”不错,可先问问你自己,在搬运、仓储之外,又干了些什么?还有的代理商,以为自己的网络健全、代理经验丰富、销售力量雄厚,就可以把合作观念抛到九天云外,能够对厂家吆三喝四了。其实,不同的行业,不同的品牌,不同的市场坏境,产品的不同市场时期,厂家对代理商的要求是不同的。何况,成熟品牌的经营者,脑子里都念念不忘“市场均街、渠道制衡”的原则。日本“八佰伴”大不大?以为连锁超市遍布全球,就能够搞垄断性的全球采购了,结果,有几个市场成熟的品牌让它代理?

  代理商在区域市场里占据什么样的地位,实力有多大,合作时的最大让步是多少,厂家心中最有数。代理商的官样文章无须做得太花哨,适可而止是上策。在厂家面前,代理商永远的王牌——信誉。

  就我所知,国内很多的知名品牌产品,与代理商业务来往时,都是彼此在合同上签字,互相传真一下,就手续齐备了。在混浊的商业背景衬托下,这样的信任关系更显得可贵。我能够深深体会得到,其信任关系的背后,作为合作伙伴的双方曾经共同走过的岁月。

  物以稀为贵,商界中一直最稀缺的就是信誉和勤劳。如果,你希望代理正规厂家的产品,发挥你地域、网络的优势,体会一下代理制销售的魅力,那么,一定要先清洗掉沾染在身上的异味,不要再守株待兔,用你的信誉和勤劳去主动寻找,你肯定会找得到。

门当户对好姻缘

  还以我曾经打过工的那家制药公司为例。刚进公司接受上岗培训的时候,每人发一册笔记本,扉页上是公司总裁亲笔所写的一行大字:THERE IS NOSUCH THING AS A FREE LUNCH!(这里没有免费的午餐!)那么,事实上的免费午餐是谁提供的呢?在公司的职工餐厅里,墙的四壁挂着一块块很大的铜牌,每个年度十大代理商的名字依次镶嵌在上面——午餐是客户提供的!可以说“工商一家”、维持21世纪战略性合作伙伴关系的观念,是深入我们每一个销售入员心里的。每当有客户来公司洽谈业务,在这里就餐的时候,同样深受感动。但是,真正开始工作不久,我们就意识到:十大合作伙伴,首先是十大谈判对手。

  谈判时,虽没有“店大欺客,客大欺店”现象的简单出现,但是,双方为了迫求各自利润的最大化,谁也不肯轻易牺牲自己的利益。有时,气得想:“这算哪门子合作伙伴! ”日子久了,才慢慢明白,伙伴要想合作得好,就必须进行充分的谈判。双方能坐下来讨价还价,说明彼此实力相当,有互相合作的价值。

  就如何处理伙伴关系中经常遇到的问题,我有这样一些看法:

  一、同步成长,培育共同的市场理念。

  很多厂家和代理商的谈判,双方把大量的时间、精力都浪费在抱怨、埋怨和指责上,并不是信任度不够,而是在理解市场时发生了偏差。就好比两个伙伴曾经一同“爬过雪山、走过草地”,感情深厚不容置疑,但是,其中一方苦练内功,迅速成长,已经可以搞陆、海、空协同作战了,另一方仍然停留在“小米加步枪”的 

     

   代理制的出现,不仅仅出于一起把“蛋糕”做大的经营理念,更是市场成熟、市场要求社会资源进行重新分配的体现。   

  

 

水平上,那么,双方的意见分歧是很难通过谈判来解决的。所以,企业成长的概念,不仅包括自身的成长、市场的成长,还要包括合作伙伴的成长。在发展合作关系时,应该摒弃“把所有问题留在酒桌上解决”的想法,换以积极的态度,培训合作伙伴。说到培训,目前合作伙伴之间的培训是很不够的,即使有,也以厂家培训代理商为主,其实,是可以双方相互培训的。代理商可以根据本地消费习惯、市场最新变化,把厂家们集中起来进行培训,及时向厂家反馈市场信息,使厂家的广告、销售椎广等工作更有针对性,不发生与市场脱节的情况。总之,多培育共同语言,把增进了解、减少麻烦的工作化整为零,纳入日常工作,那么,双方的谈判就会更务实、更有效率、更富建设性。

  二、厂家掌控市场时,要把握分寸。

  一般来说、厂家掌控市场的行为会与一些代理商的个别利益发生冲突,怎么协调?(掌控市场实际属于品牌经营的工作范畴。随着品牌意识的深入人心,大家都知道树立一个品牌,需要长期的市场运作,任何在市场划分、价格、渠道等方面的短期行为,都会对品牌经营形成致命伤。所以,掌控市场已经成为越来越多销售经理的必须工作。)实行代理制销售,如何控制代理商的所作所为,使之符合厂家的整体销售策略,成了令越来越多销售经理头痛的事情。曾有某企业,在产品旺季到来之前,将一个著名品牌停止向市场供货一个月,人为制造短缺,在局部的卖方市场气氛里,利用以牺牲利润所换来的主动权,解决市场的遗留问题,达到掌控市场的目的。这个办法是否有效、是否能够推广,还得看。需要指出的是,现在一些企业采用代理制销售的时候,非但没有为掌控市场做些积极的事情,相反,还在制造混乱。比方说,做销售需要灵活,搞品牌经营需要原则性,正常的应该由决策层控制原则,让基层保持一定的机动灵活。可有的企业做法正好相反,基层业务人员面对客户时,缚手束脚毫无通融余地;而高层对待事关全局的销售政策,却朝令夕改,很随意地为了某区域市场的特殊性,就这儿搞个“下不为例”,那儿搞个“下不为例”,到处“放水”,把全国市场搞了个乱七八糟。根据代理政策,公正地对待所有代理商,是代理制销售的基础,破坏了这个基础,也就根本无掌控市场之说了。在中国这个大市场,掌控市场的确是一件费心费力的事情,亦没有多少成功的经验可循,不过,只要各企业精心烹饪“代理制销售”这道大莱,我相信,掌控市场最终不过是体现了不同的工作技巧或风格而已,它的原则没有超出前面所说的那些。

  三、代理商讨价还价,要有理有据。

  现在,许多代理经验丰富的代理商都很会选择谈判时机。比如厂家有新产品上市或者搞旺季促销的时候,因为此时厂家最需要代理商的配合,所以比较容易妥协。当然,老是采取这种办法,虽然奏效,却有乘人之危的嫌疑,长此以往,会降低双方的信任度。但是,代理商沿着这个思路寻找,肯定会找到更好的解决方法。代理商与厂家讨价还价时,最忌讳的就是没有底牌,空发牢骚。其实,在销售工作中,有很多值得开发的环节,能把这些环节细细地理出来,并把工作做到家,那么既然提供的这些服务是厂家所必需的,讨价还价自然就不会言之无物了。我总认为,目前的家电市场,柜台推荐工作非常重要,却几乎无人去做,尤其是国产品牌,即使有的厂家做了,也很不专业。这个市场空白,就是商家与厂家应该争夺的市场环节,谁的柜台推荐做到家,能吸引消费者来购买了,谁的腰杆就能在谈判时挺得更硬。相比家电行业,电脑市场的售后服务就又可以称为是空白了,你现在买一台电脑品牌机,一旦需要维修,Z级代理商推Y级代理商,Y级代理商推X级代理商,Ⅹ级代理商推厂家,让你干着急没办法。我的电脑已经开膛破肚地修了好多回,每次,都是自己请朋友来修,厂家维修根本别指望,人家烦着呢。北京中关村有句顺口溜:外国电脑高手是玩出来的,中国电脑高手是修出来的。可见,和我受相同待遇的不算是少数。如此大的市场空白,是否值得那些正处于“销售休克”状态的电脑业厂家、商家们动动脑筋呢?

  事实上,面对中国这么大的一个市场,如何有序、长期、源源不断地开发出它的潜力,是很多企业都需要解决的课题;包括国际一些知名企业,往这个问题上也处于摸索阶段。而代理制销售的出现,不仅仅是出于“有钱大家赚”、一起把“蛋糕”做大的经营理念,更是市场成熟、市场要求社会资源进行重新分配的体现。在这里,我祝愿厂家、商家“有情人终成眷属”,携手共度光阴,一起烹饪那道叫作“合作伙伴”的美味佳肴。





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本页更新时间: 2024-06-17 05:05:01