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企业当家人 “入世”步履可从容


《销售与市场》1999年第九期, 2000-06-27, 作者: 戴立权, 访问人数: 3261


  用“时不我待”更能概括目前一些企业当家人的心情。不是吗?还未来得及认真反思20年来的经济变迁规律,又把半只脚迈入了WTO,“摸着石头过河”的时代一去不返。

  触痛是必然的,形势逼人反思,要准备功力迎敌,认清利害得失。因为你必须立于不败之地,别无退路。

  一、再回首,20年经济变迁

  回眸20年,失败的案例俯拾即是,但我们更有必要深问几个为什么。败于一场官司的仅三株一家吗?都搞多元化,为什么有的发了,巨人却死了?1996年下半年,厂商向下游发展,纷纷建立独立的地区销售系统,直接控制终端,控制过度而败的例子犹如“十五万大军”擦身而过。同期商家向超市、连锁下游发展,向集约发展,谁又在“通货紧缩”、“成本高于价格”的局面下而败北呢?绝大多数的制造业名牌成长于地市级区域的现象说明了什么?

  人说秦池成于炒、败于炒,仅仅是炒的事吗?1998年秋,瀛海威“换马事件”不是人品问题,更不是经营问题.是什么问题?1998年出现巨型企业向北京、上海、香港迁都现象,为什么没有发生在1996年?1996年《学习的革命》第一版仅卖了3万册,1998年改了几个字就卖了150万册,为什么?

  笔者以为,20年经济发展史有规可循,而有意识地反思这一“经济变迁”,研讨阶段划分,对于加入WTO前的中国企业来说十分必要。这里只是抛砖引玉,以期引起各方关注。

  第一阶段:1978-1993年

  商业资本主导经济阶段

  该时期商业获利最大、最快、最丰盛,规模、背景、财富不同,收益也不同,当年如果牟其中不搞商业,而去兼并企业,也就没有牟其中了。

  第二阶段:1992-1997年

  产业资本主导经济阶段

  该时期商业获利者投向产业的大多数都赢了,而商业获利后又单纯投向商业的或相关产业以外的则纷纷败北。“广货北伐”是工业文明、而不是商业文明,江浙的典型乡镇工业也不是商业文明;长虹、春兰、三株、飞龙等当时的扩张实质是工业主导的扩张。

  现在的中国名牌名企多在该阶段诞生,但是诞生地绝大多数为地市级区域,这是一个很有意思的现象:产业资本易出名牌,商业资本难出名企,因赌注决策环节不复杂,地市级区域在决策方面占有优势;再是在产业资本中,简单产业让位于复杂技术产业,地市级区域可以从多方面满足这个必然条件,如三水健力宝、珠海格力、中山小霸王、胶东海尔、泰州春兰等等;还有,此间产业的发展,小规模让位于中、大规模,地市级又能满足这个充分条件,如绵阳长虹、宁波杉杉、徐州维维、营口盼盼、沙市日化、新乡新飞等等。可以说在今后的发展中,除地市级地区之外,省会及县级尚有产生名企名牌的空间地带。资源条件和产业出口必定有薄厚与宽窄之分,加入WTO对产业的发展,特别是加工制造业的发展,将存在巨大的机会。

  第二阶段后期的表现是:知识技术密集地区有可能产生大公司,或者说是获取垄断的可能。许多所谓的“开发区”、“科学城”为什么没有起作用?原因是无力在短期制造“密集”,而同期的行业老大又急切地要制定游戏规则,显得武断而盲目。

  第三阶段:1996年至今

  科技和金融主导经济阶段

  第一阶段产业的支柱排序是:市场——资金——产品(口号:不找市长,找市场);第二阶段产业的支柱排序是:市场——人力资源——产品——资金——财务手段,(口号:砸锅卖铁作广告);第三阶段产业的支柱排序是:资本——技术及产品——财务手段——人力资本——市场(口号:揣着粥碗去上市)。

  如果说“各领风骚三五年”的话,即使从1992年算或者从第二阶段到第三阶段开始,至多也就是三、五年,这三、五年演变的趋势同发达国家相比是近90年商业文明向产业文明过渡的浓缩。除此之外,第三阶段还有如下特征:获利能力强是拥有技术和高技术手段;与金融机构结合;知识创新型的人力资本,而不是资源。在以上三个条件基础上再谈市场能力。回头看,在这种经济变迁规律中,企业适应的不是很多,而最充分和自觉地适应时代变迁的企业家更是屈指可数了。

  那么,接下来,也就是加入WTO之后,跨国公司会带进来什么呢?从积极要素看,带进资金、营造市场、制造竞争、“洋重复建设”与“土重复建设”大打结构安排仗,特别是为争夺未来的“产业构成”大打调整仗。此外还可以给“脑袋定价”,人才进一步市场化,致使国际级的职业经理人大量返流。所谓“结构调整”首先是从人的价值结构调整开始的,这是一种怎么估计都不为过的“冲击波”,还有强行对市场权力和市场资源的再分配,更重要是带进一整套的、人们不愿意接受的“市场和营销的游戏规则”,逼着你去适应。未来3-5年企业追求规模第一,不如追求技木第一,人力资源资本化第一。“结实”比“强”好,“强”比“大”好,当然“结实”加“强大”最好,但如果只能选一个时,选择“结实”为好。“结实”不等于“强”,前者客观因素多,后者主观因素多。

  二、什么样的“市场经”不能再念了?

  当大中型企业忙于设计、选择,准备迁都,调整决策机构和信息收集中心位置,克服“胎记”影响,确定最短营销调度路径的时刻,近两三个月又有许多中小企业反映,尚未“入关”,已有不少国外投资公司或各类基金来华做前期准备,并提出投资“三项标准”:即客户满意度、员工满意度和现金流转量。三项指标合格后就像中学生能考上清华北大一样,不需要抵押和担保,更不需要“修宪”。机会给了有准备、有头脑的业主,并且他可以很快得到几百万乃至千万美元的资金投放,从而走出困境,一举登上大雅之堂。这对企业而言是一个重要的信号,相信以后各种信号还会越来越多,但愿企业界能慧眼识真。加入WTO所推动的经济变迁已迎面而来,企业的掌门人真该问一问,过去20年了,什么样的“市场经”不能再念了。到昨天为止所运用的“经”或经验带有时效性、偶然性,甚至民族性,绝不是21世纪市场和销售的成功模式。我们在反思过程中,应悟出些新东西。

  1.“三风险”与机会成本调节“经”

  纵观20年来取得巨大成功的诸多企业,走的都是“三风险”路线。首先是暴利风险,没有暴利存在,后边跟风的上来,谁都没利,其选择是环境逼迫所致;其次是扩张风险,暴利获得后,自然认为自己干的领域太难,别人占的领域太易,必然调整定位,即只有扩张;扩张结果暂且不论,随之而来的便是资金风险,对各企业来说,肯定都不同程度地降临过,为数不多的能逃过资金风险关者,可谓“三风险”全胜大将军,成了一路风景线,引得众人赞叹。其实不是大将军水平高,而是大将军命好,是机会成本在起调节作用。VCD企业死了的、活着的,已经证明机会成本从中起到的正负作用。加入WTO后,“三风险”将被“三断裂”(即市场断裂、利益断裂、支付断裂)所取代,因为机会成本调节作用毕竟越来越小了。

  2.跟风歪打正着“经”

  跟风而成功的案例在哈佛MBA案例教材中有多处,一些中国的营销专业书籍中把跟风归纳为“借力”加“胜算”。而实际上中国的跟风可归纳为两种类型三大害处。两类即:一窝风者必败,例如三株之后,就出了三六九株:歪打正着式的跟风有可能在原始积累中取胜。三害即:使风头企业和风头产品受害,企业无法对未来进行投入;造成市场无序,形成所有风头产品正面受到假货冲击、后边受到跟风者追击的两难局面;枪打出头鸟,风头企业和产品往往又处在法律边缘,易受到打击。

  跟风成风是环境和气氛所致,市场经济初期好产品好企业消亡快,消亡量大;反过来,短期一窝风企业却增加得快,导致大多数经营者关注和寻找跟风机遇,一旦发现便不顾一切地拼命跟进,成了市场营销的一景。加入WTO后,‘'狼”真的来了,环境和气氛变了。“跟风经”还好念吗?

  3.“两坏”混杂与是人又是神“经”

  所谓“两坏”,指的是计划经济的坏东西和市场经济的坏东西混杂,很难产生“游戏规则”。在没有游戏规则的市场状态中的企业老板必然是人又是神,计划经济色彩重些时念“人经”,市场经济小有起色则念“神经”。多数从事网络服务的企业正是如此,早期的瀛海威就是一例。经济学家杨帆先生说,跨国公司大举进来之后,第一是抢人,第二是抢资源,第三是制定游戏规则。如果让他说中的话,那么“两坏”混杂的东西必然会少了,无论是人还是神都要纳入认可的“游戏规则”中了。

  4.战争心态面对市场“经”

  战争中常用的术语是“养兵千日,用兵一时”,如同计划经济,可以不计算投入产出,因为有其他更高的目的,但企业运行和市场发展是没有终点和终结的。前些年为了制造商战,企业家的战争心态是复杂的:一是希望有个跳跃,市场无终点干得太累。有意制造战争找终点,达到“人为的终点”;二是因为“战争”不必“斤斤计较”各项成本,在市场上要个毁灭性结果,比全行业亏损更重要;三是战争是双方的,没有消费者,所以消费者也列在被消灭之列;四是战争与军事化作为一种运动,热衷于清洗,在马背上打天下,搞出一个“名牌”是在毁了另一个“名牌”的基础上建立的。但商战作为一种市场运营方式,其共赢、共生、联盟的市场概念与战争心态是格格不入的,即使用战争手法曾经赢过而且上了瘾的人,也应感觉到到它的局限性,何况临近WTO了,如果还放不下这个战争瘾,那就有必要再研究一回“现代战争”了。

  5.焊接泰坦尼克与编织塑料大棚"经"

  前些时,惠普公司总裁普莱特来华访问说了句很动人的话:当一个大公司年经营销售额超过400亿美金时,再上升就很困难了,利润幅度也小了,这已成为规律,怎么办?惠普认为应一分为二,变成两个200亿美金左右的实体。这句话也向中国的企业家传递了一个信号,利润幅度是个硬道理,加入WTO是个硬道理,人家进来要的也是硬道理。相比之下曾经的“强强联合”,“不怕大越大越强”,把小舢板焊接成泰坦尼克号则是软道理。提倡建立现代企业制度,如同编织了一个塑料大棚,而里边却没有适应现代企业生存的土壤。忠告各级行政官员和犯“大”瘾的老板们,大不是惟一标准,不是圣经,而是软道理。

  6.抖机灵,强化策划“经”

一个梦中的配方便能产生市场,三四年间红遍大地,换回上百亿;“开进一辆桑塔纳,开出一辆奔驰来”的大智神算……前些年人们生活在一个充满策划的强化空间中,你不去策划别人,就得被别人策划。因为客观环境和种种条件制约,逼着你去选择短期见效和短期制胜的通路,不然你没法儿活。

  如果有人愿意绘制一张表,把几位策划家、几大点子王所策划的产品和企业当作X轴,把时间和收益当作Y轴,就可以看出市场上被策划过的产品没有剩下多少了,被策划的企业还很好或还活着的也不多了。靠腕、靠名星、靠点子、抖机灵、作报告的个人魅力行为越来越被群体实力行为所代替,不然你又没法儿活,时代变化就这么快。

  7.品牌纸老虎与理念、战略误导“经”

  一段时间,经济人把参与国际经济大循环理解为“三大任务”的提早竞赛来完成。三大任务即:一是品牌形成〈催生〉二是理念引进〈照搬),三是战略教说〈请进教师爷)。对此也到了对其负面效果进行评价的时候了。

  品牌是真老虎,也是纸老虎。有两个问题可以一并考虑:(l)跨国公司在中国盈利者的经营行为排序是:①依靠特许经营;②适销对路;③中国特色的品牌建立和重树。⑵市场的基本状况:①没有那么多收入超过3万元钟情品牌消费的家庭;②没有上百年品牌影响的社会;③身处一个靠爆发力热衷于新的尝试的经济环境阶段;④跨国公司在中国靠品牌赢得市场而获利的也不多。未来2-3年,中小企业应在终端上用功,提高能见度。

  对企业界来说,有必要提出一些关于理念和战略的认识标准:①深刻了解企业的发展战略运行模式,讲是一回事,做又是一回事;②企业与产品不同,企业不是研究院计算出来的,而是点点滴滴自己去投入的结果;③该让洋人赚的钱应该让洋人赚,企业没发展到让洋人赚这份钱的程度时,小心上了港、台及大陆“道会”的当;④越了解企业经营者,越应该钦佩他们,而不是吹拍他们,更不是指导他们;⑤企业家引入“战略”和“模式”时,如果不是为了改变自己,而是为改造他人,那么就别引入,看一些案例的书就够了;⑥当“战略”、“模式”和“策划”出现时,要识别它是否首先把自己当产品卖给企业或通过企业再卖向社会,若是,应该拒绝;⑦对企划、咨询界来说,有多少种方式、方法,有几项思路,有可能提供几种未来发展道路,让企业家自己去选择和组合,少当教师爷;⑧自己的梦自己圆。当经营到一个高层次以后,经验的核心才是理念,简单、重要、无污染。

  8.老大称雄制造游戏规则“经”

  从经济变迁的内在规律来看,如果产生了“大”和“强”,随之便进入了“老大”制定游戏规则时代。老大的素质如何,产生的影响是巨大的,这远比出了“二十大失误”的飞龙,以及巨人、三株、秦池这些相对独立的市场估价及营销失误事件严重得多。在此阶段,“老大游戏规则”的制定会有两种情况:(1)“做小买卖的出身,硬当龙头老大”损人害己;(2)政治家办企业危害更大,摇摆于政治利益和商业利益之间,难免失误。所以笔者以为当“老大”不要把自己当成现代社会“商业生态系统”以外的另一部分,总想改造谁,还是留点劲,等加入WTO以后,互相改造吧!





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本页更新时间: 2024-06-15 05:03:26