◇ 热烈祝贺麦肯特在“金佰利”的“情境领导
　　 ”内训圆满举办！（8月21-22日）

　◇ 热烈祝贺麦肯特在“华晨宝马”的“情境领导
　　 （三期）”内训圆满举办！（8月25-26日）

　◇ 热烈祝贺麦肯特在“Levis”的“情境领导”内
　　 训圆满举办！（8月30-31日）

　◇ 热烈祝贺麦肯特在“中建国标”的“情境领导
　　 ”内训圆满举办！（9月1-2日）

　◇ 热烈祝贺麦肯特在“中国银行”的“情境领导
　　 ”内训圆满举办！（9月18-19日）

　◇ 热烈祝贺麦肯特在“松下”的“情境领导”内
　　 训圆满举办！！（9月18-19日）

　◇ 热烈祝贺麦肯特在“浙江远大”的“大客户销
　　 售技能”内训圆满举办！（9月23日）

　◇ 热烈祝贺麦肯特在“麦克维尔”的“大客户销
　　 售技能”内训圆满举办！（9月26日）

　★ “情境领导”高级研修班
　　　时 间：10月25-26日、26-27日
　　　地 点：深圳、上海　>>活动报名

　★ “大客户销售战略”高级研修班
　　　时 间：11月1-2日
　　　地 点：北京　>>活动报名

　★ “领导者之剑”高级研修班
　　　时 间：11月10-11日
　　　地 点：武汉　>>活动报名

　★ 国际顶级课程“情境领导（Situational 　　
　　 Leadership）”中国打假小组成立，麦肯
　　 特正式向盗版宣战！


唐僧和孙悟空，谁是好老板？
中国营销传播网　作者：汪中玉

　

　　最近圈中的一些老板朋友开始镀MBA了，我开始高兴起来，觉得我们在知识化企业迈进，算是一个进步了。但是从另外来角度来说，MBA做的技术活，知识底蕴和经营经验并重，对于这些准MBA老板来说是有点勉为其难了。

　　 但是有一点，我们的准MBA老板是来学技术还是思想？当津津乐道某某知名管理学者或实践派教授的所谓经典的时候，他们已经忘记自己是来学技术还思想了。

　　 经营技术是科学。

　　 企业经营是一门科学，我称之为经营技术，也就是我们通常所说的以企业治理结构为框架，以市场、消费者和竞争者为研究对象，以利润为导向的 的企业营运模式。经营技术可谓是个综合学科，目前来说的企业管理、市场营销、人力资源等都在包含之中的，可谓包容万象、海纳百川。目前没有哪个人能给企业一个定性、定量的标准化运营模式。一百个企业有一百种做法，有一百种情况和一百个道理，但是归根结底，所谓模式的基本经营要素是一致的。（当然这个经营要素在不同的时代或不同理论学派的标准是不一样的）

　　 我把企业在买方市场中运营简化为营销，那在营销中技术就是营销道具，也就是诸如定位、产品组合、消费者细分、渠道拓展、管理模式、品牌推广、4P、4C、SWOT、PDCA等。这些营销道具是相对固定的，就好比是杠杆，杠杆那断是市场和消费者；如何把巨大的市场跷起来，在杠杆长度一定的情况下，主要取决于这个基点。

　　 营销工具是杠杆，那老板的思想就是基点。

　 　基点的位置决定了这个杠杆对于整个市场杠杆作用，思想到位、位置合适，四两拨千斤、力拔山河。就如阿基米德所说的，给我一个杠杆我能跷起地球。反之，老板的思想不能适应市场竞争，不能达到企业经营所需的高度，那这个基点就远离市场，就会千斤拨四两、事倍功半。老板的思想决定一个企业的高度。

　　老板是做什么的？

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名
人
名
言

 记住对方的名字并把他叫出来，等于给对方一个很巧妙的赞美。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　 ——卡耐基

要具备客观判断一件事的能力，不仅要站在自己的立场，同时也要了解他人的立场和能力。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——海伦·凯勒

若能虚怀若谷、全神贯注，我们可以在大多数的事物上成功。
　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——查尔斯·休瓦普
 

跟随不是战略，跟随更不安全
中国营销传播网　作者：包·恩和巴图

 

 　　有一次，一家企业的营销副总和我沟通，提出了这样的观点：“当你的企业实力不够强大的时候，要采取跟随战略，这样更安全”。他还为了证明这个观点列举了很多例子。

　　 听完我多少有一点啼笑皆非。不好意思反对，也不能认同。不好意思反对的理由是中国绝大多数中小企业都是这么做的，而且也有不少成功的案例；不能认同的原因是跟随不一定安全，跟随不能成就一个真正的“百年老店”。　　
　　 对“跟随战略”一词的质疑　　

　　 一家汽车企业老板有一次在CCTV接受采访时提到，他们正在学丰田，试图复制丰田的模式，并称之为“跟随战略”。为了不让人抓住“把柄”还补充了一句“不是单纯的跟随，要在跟随中创新，在跟随中超越”。

　　 然而，问题就来了。企业制定战略的很重要的一个目的就是，尽可能不让竞争对手模仿或超越。我们有理由相信，丰田是有战略的公司，那么，你凭什么跟随人家？又凭什么去超越人家呢？

　 懂战略的人都很清楚，构成战略的最基本的三个要素是：独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。跟随别人，人云亦云，很难得到有别于竞争对手的价值诉求；很难拥有清晰而独特的目标选择；更难的是配置一套相互配合的、促进的、可连续改进的价值链。

　　 这位老板所提到的“跟随战略”，其实就是“学习”和“复制”的概念，他们学习丰田，学什么？没猜错的话，学习其TPS（Toyota Production System）。类似这样的生产管理和质量管理的方法很多，比如国际上比较认同的TQM、6西格玛，国内比较熟悉的海尔OEC、邯钢“模拟市场核算实行成本否决”等。严格来讲，这些都属于流程优化的范畴，是实施战略过程中的被选活动之一，你可以学它，甚至可以积极的用它，但这不是你的战略。而在后面提到的“创新”和“超越”，也只不过是企业某种努力和奋斗目标而已，也不能代表战略。


  
   

一天擦六遍桌子容易吗？
中国营销传播网　作者：齐剑利


　　执行，是企业管理永恒的主题之一。对于执行来说，组织中的不同层面的人员应该扮演什么样的角色，承担什么样的职能呢？脱离开那些高深的理论，执行的一个层面就是把简单的事情持续得做好。如何才能把一件小事情持续得做好呢？笔者将自己的一些思考和大家共同分享。

　　 有人用这样的故事来说明中西方文化的差异：如果训练一个德国人或日本人，让他每天擦6遍桌子，他会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后一看领导不在，索性就不擦了。

　　 因为这个故事很形象，说起来又比较解恨，所以广为流传。象其他的一些故事一样，这个故事是以中国人的素质低为卖点的。当我们对员工的低素质表示认同的时候，就自觉不自觉的将很多责任归结在员工的身上。对于管理而言，我们的目的是行而不是知，不可能寄希望于企业来改变社会，但是企业却实实在在的面临着如何管理这些人的问题。

　　 那么是不是就是说中国人的不敬业、中国人的低素质就是天生的呢？中国人的劣根性是不是低素质的根源呢？中国企业执行力差是不是因为文化的差异产生的呢？是不是一天擦6遍桌子真的是那么容易？思考这些问题，觉得有点意思，就把自己的一些心得和大家一起分享一下。

　　 一天擦6遍桌子其实包含了两个层面的意思：一是知，一天擦6遍桌子是目标，我们需要这样做；二是行，有一定的办法和手段保障做到了。我想，对于我们的很多人、很多管理者以及很多企业家而言，在认知的方面是没有什么问题的，中国人从来就不缺乏智慧；关键是在行的方面，为什么我们的组织执行力特别差、员工的执行力特别差呢？


职业经理人要当好“修桶工”
 中国营销传播网　作者：律德启

　　职业经理人是一族特殊的打工群体，上有资产所有者家族，下有公司运营体系，对外还有广大的客户群体。不说最后一点，如果是空降职业经理人，往往在资产所有者和运营体系面前就手足无措了。经常听到一些职业经理人谈工作如何如何难做，老板怎样怎样不好相处，但详细询问其具体的工作经历，其实不难发现，有许多职业经理人在做一些和工作主题不是太相关的事情。

　　众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。

　　企业如同一个木桶，老板作为资产所有者，为职业经理人提供了发展自己能力的平台，就好比桶底；各个部门就好比木桶的各个木条；而职业经理人就好比提手。

　　根据这一核心内容，如果以盛水的质量作为衡量标准的话，“木桶定律”应该有如下推论：
　　1、 公司经营效益取决于各个部门最薄弱部门的工作质量，各个部门的工作质量越高，企业的经营效益越好；
　　2、 公司经营效益取决于最薄弱部门的工作质量，那较优异工作质量部门的工作就会有许多的浪费；
　　3、 各个部门的工作效率都即使更好，但如果部门之间的联系缺乏，那就如木条之间没有结合而有缝隙，那木桶也盛不了水，同样道理，企业仍然是一盘散沙，毫无效益可言。
　　4、 上述都做好了，还要看木桶摆放的正不正，如果是倾斜的，可能还没有装多少水，木桶摔倒，水也被倾倒而出。企业的发展方向不对，或策略应用不当，千月亿 发展不起来，即使有所发展，也要么是昙花一现，要么是即使发展起来也要投入大力气。
　　5、 当然，这些能否全部做好，就看职业经理人这个提手是怎样将大家聚拢在一起，并能使底盘平稳和木条们结合在一起了。　　
　　
 

 
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