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　　作者： /Richard J. Benson-Armer等
　　
　　文 /Richard J. Benson-Armer Richard F. Dobbs Paul Todd
　　
　　10年前 , 价值管理 (Value Based Management) 横空出世 , 给企业带来革命性的承诺 : 那些摒弃传统管理方法而引入价值管理的企业 , 可以将企业的壮志雄心、思维理念和管理流程与为股东创造价值的日常决策活动融为一体。在投资新项目、剥离子公司或实施新的客服指南等各种举措中 , 管理层不仅能准确地找到更好的项目 , 而且还能更好地理解这些项目将为股东创造的价值。事实上 , 价值管理方案若实施得当 , 通常可使利润水平提高 5% 至 15%。
　　
　　遗憾的是 , 虽然价值管理这些年来也有所发展 , 但被人关注的并不是大多数价值管理方案获得成功的情况 , 而是它们在实施中所暴露出来的种种缺陷。在我们的工作以及与企业管理者的讨论中 , 我们开始注意到多年来业绩低下的价值管理方案所存在的一些通病 , 以及一些影响价值管理效益的新问题。我们还从相关案例中发现 , 那些最成功的价值管理实践者是如何推行价值管理原则、以真正兑现对股东的承诺的。
　　
　　简而言之 , 有问题的价值管理方案往往只是满足于衡量业务举措所创造的价值 , 而成功的价值管理却将价值衡量与如何改进业务紧密联系在一起。例如 , 一些企业机械地衡量历史业绩 , 却未能将从中获得的认识应用到本应带来价值的战略中去。大部分企业还忽视了未来增长和可持续性的问题。有的企业虽然将业绩衡量与改进业务联系起来 , 但在设定目标时却未能动员所需人员 , 结果 , 价值管理难以取得成效。还有的企业一开始费了九牛二虎之力实施价值管理方案 , 但后来却将价值管理扔给财务部门 , 由于缺乏管理高层的关注 , 这些方案大多被束之高阁。
　　
　　问题一 : 价值衡量指标与价值之间没有建立联系
　　
　　价值管理最初取得的突破在于 , 它让人们注意到 , 传统会计指标 ( 如每股净收入或净盈利 ) 不能解释资本成本。过去 , 企业管理者特别关注成本和毛利 , 而对企业的已投入资本却甚少关注。结果,许多投入资本被白白浪费在种种项目中的现象比比皆是。
　　
　　随着管理者开始关注价值创造以及企业投入资本的真正经济成本 , 价值管理的倡导者提出了若干衡量企业或项目价值的指标,包括已投资本回报率(ROIC)、经济利润、投资的现金流回报率(CFROI)或经济增值(EVA)等。然而,众多企业都陷入这样一个误区,即对易于量化的历史回报的衡量被过分强调 , 而忽视更具前瞻性的价值贡献因素 : 增长前景和可持续性。例如 , 按经济利润衡量 , 一家消费品企业 ( 图 1) 过去 5 年间都显现出强劲的经济回报。然而 , 由于单纯依靠提高价格来实现增长 , 该企业最终破坏了自己的客户体系 , 因此无法维持其增长率。
　　
　　那些在更高层次上应用价值管理的企业不仅进行价值的衡量 , 而且还帮助管理层将注意力集中在那些可用来改善经营的杠杆上。最佳价值管理方案会使用科学的方法确定运营价值的潜在驱动力。而这些长期以来一直是价值管理理论的核心 , 但我们发现，它们在许多价值管理的应用实践中明显被遗漏了。
　　
　　精明的价值管理实践者找出有待改善的领域 , 深入研究一项业务的运营业绩 , 并以此与其他业务进行比较 , 以求确定明确的标杆。这些标杆也可衡量外部同类业务的业绩或相似的内部业务的业绩。一个具有启发性的可靠的内部标杆是来自对同一业务长期历史业绩的分析。例如 , 一家加工企业通过分析发现 , 单是每日业绩就存在非常大的差异 , 因此管理层没有必要再寻求外部标杆。相反 , 管理层只需将精力集中于那些在不景气时导致业绩严重恶化的杠杆 , 就足以提高该企业的整体业绩。
　　
　　问题二 : 重目标而不重目标设定所造成的错误
　　
　　价值管理的第二个通病在于 , 业绩目标是由管理者设定 , 然后交给相关责任人去实现。虽然这些目标在其设定者看来非常合理 , 但被动接受的人却常常觉得这些目标既武断又不切实际 , 因此难以产生多少责任感。根据我们的经验 , 只有当那些受命达到目标的个人也积极协助目标的设定时 , 企业才有可能获得人们对目标的认同感和责任感 , 从而实现卓越的业绩 ( 图 2)。事实上 , 我们发现 , 目标设定是实现卓越价值管理业绩过程中最重要的因素。
　　
　　以一家全球性消费品公司为例。该公司的技术经理要求所有的灌装流水线应达到 75% 的运营效率 , 却没有考虑各条流水线当前的水平 , 引发了工厂一些操作人员的强烈反业绩 , 以制造达到目标的假象 ; 另一些管理人员则在未来业绩目标中留足余地 , 以保证能轻易地实现这些目标。
　　
　　该公司的对策是调整考核流程。过去那种部门主管与业务单元领导之间一对一的考核方式变成了一种更为广泛的部门主管与所有业务单元领导之间的集体讨论。会议不再简单地审查数据 , 而是集中讨论前一个报告期内的重要经验教训 , 以及在下一个报告期内将会出现哪些最大的风险和机遇。会议的重点从个人成败转向了针对风险和机遇的经验教训交流与问题解决过程。
　　
　　然后 , 该企业举行一系列没有部门主管参加的业务单元领导之间的同级会议。这些会议旨在评审各种计划 , 发现风险和机遇 , 以便为资本和资源的配置确定重点。在新流程下运行的第一年中 , 资本支出下降了 25%, 基本利润根据商业周期的正常波动调整后增长了 10%。
　　
　　
　　问题三 : 未将价值管理贯彻到日常业务流程中
　　
　　设定目标和致力达到目标是一回事 , 而确保员工按照业绩目标来行动则是另一回事。要做到这一点 , 就应确保由具体的个人对决策承担责任 , 保证业绩与个人考评流程挂钩。
　　
　　例如 , 一家能源公司实施了一个似乎面面俱到的价值管理方案 , 但管理层却未能将其从财务部门内部的一个单独方案成功地移植到整个公司 , 让每一个部门都参与实施。结果 , 尽管该公司的财务部门设计了一个涵盖财务业绩、运营动因、组织健康和客户服务的一流记分卡 , 但情况依然照旧。将近一年之后 , 该方案仍看不出有什么成效。除了高层 , 公司的管理人员没几个人使用过这个记分卡 , 有些管理人员甚至不知道其为何物。他们事先并未参与方案的制定 , 对使用新记分卡的必要性一无所知 , 更没有使用新记分卡的动力。少数几个使用过记分卡的经理则发现 , 所制定的目标一般都未达到。
　　
　　为克服上述缺陷 , 有些企业采用正式的业绩合同 , 将关键业绩指标 ( 如销售额、利润率、投资回报率、客户满意度等 ) 与具体职位 ( 如销售经理、业务经理、财务经理、电话客服中心经理等 ) 明确挂钩。这种挂钩的做法迫使管理人员就职位与决策权是否相符进行坦率的讨论。也有一些企业将员工考评体系与达标情况挂钩 , 明确规定对不达标一次以上的员工予以解雇。通过将业绩考评和薪酬与个人目标挂钩 , 还能使业绩与价值管理方案的目标统一起来。
　　
　　除非将价值管理方案当成企业管理方式不可或缺的一部分 , 否则 , 它将总是被当成可做可不做的事 , 从而将不可避免地以失败告终。
　　
　　
　　Richard J. Benson-Armer 是麦肯锡多伦多分公司董事,Richard F. Dobbs 是麦肯锡伦敦分公司董事,Paul Todd 是麦肯锡伦敦分公司副董事