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避开现金陷阱 才能兑现创新
创新杀手
创新的最后一个结果就是浪费。没有任何一件事情是可以保证成功的,每件事都是一次赌博,而有一些赌博必然会输。假如许多赌博都输了,那你就应该审视你的下注过程或者更换打赌者,但是大部分情况下你应该将这些风险计入你的整体计划中。—杰弗里·摩尔 避开现金陷阱 才能兑现创新 文/ 康路 “企业今天面临的最重要的问题是:如何从他们的创新投资中获得更好的回报。近一半的企业承认他们对于这些投资的回报感到不满意。”波士顿咨询公司全球创新项目负责人、高级合伙人及董事詹姆斯 P. 安德鲁在接受本刊专访时说。每年安德鲁领导的全球创新研究项目都与《商业周刊》杂志进行一次创新调查。 “很多企业没有看到一个基本的事实—创新必须要兑现。创新必须有助于—直接或间接—提高利润。企业必须按照一种严谨、冷静的方式进行创新。”安德鲁说, “如果做不到这些,企业就会布满了‘现金陷阱’—那些表面上是创新、但实际上是让有价值的资源流失的项目,而这些资源本可以更好地投资到其他地方。企业需要对它们的创新有一个清晰的认识,可以使它们进行调整,做出聪明的决策。” “最成功的创新者是那些在既定纪律下辨别和管理关键要素的人。”安德鲁接着说,“我们的工作和研究已经表明四个要求对回报有帮助或阻碍的作用:初创成本（Start up costs） 、上市速度(Speed to market)、规模化速度(Speed to scale) 和支持成本(Support costs)。在分析的过程中,这四个S形成了一条现金曲线,表明一个项目是否在正确的轨道上产生现金。” 《商学院》: 当我们讨论现金回报的重要性时, 你已经提到创新应该产生包括现金在内的其他形式的回报,能否进一步加以解释? 安德鲁: 除了现金外,从创新获得的其他收益还包括内容。有时企业追求创新是因为现金以外的回报。这样w做的目标可能是对他们自身有积极作用的。 有四种“非直接收益”可以从企业的创新活动中产生出来。他们是:知识积累(创新能够增加企业的知识储备);品牌强化(创新能够显著地增加一个品牌的形象);加强生态系统(创新影响着企业与外界的关系)和组织活力(创新对于企业中的员工通常也很有意义)。 但是记住，这些都是收益—正面的积极影响—本身并不是回报。对于企业来说,如果它们不能带来现金回报就没有真正的价值。它们的积极影响必须在特定项目的现金曲线上有所体现,或者对企业整体业绩有积极的影响。尽管非直接收益并不像现金回报那样容易量化, 但它们的价值仍然可以通过它们对现金回报的助推作用而加以衡量。 《商学院》: 现金曲线对需要监控创新过程的领导者来说是有用的工具。你能解释一下企业如何利用现金曲线对创新进行监控吗? 安德鲁: 现金曲线不仅是用来监控创新、而且是为用来管理创新而特地设计的工具。任何企事业都能够,而且应该准确地运用这一工具。运用的方式是选择一个特定的项目,无论是目前的项目还是未来的项目,并且为其绘制一条现金曲线图。 尽管现金曲线看上去绘制起来很简单,它实际上是很复杂的过程。因为需要知道所有的事实、假设和判断等信息才能把它绘制出来。但是绘制现金曲线的行动强迫我们问正确的问题,并对自己的回答进行全面考核。现金曲线绘制一旦完成,经理人们就可以问自己如何重塑或改进这条曲线—例如,是冒更大的风险还是要减小风险,把风险从曲线的一个部分转移到另一个部分。曲线既是规划也是监控工具—它帮助你进行必要的平衡, 以在你开始花钱之前提高项目的回报。 《商学院》: 请举例说明一下, 为了绘制现金曲线,经理人们都应该回答哪些有关项目四S 的问题? 安德鲁: 例如—初创成本是不是太高?或者是太低?如果太高,我们能否通过创新的商业模式与合作伙伴分担?如果太低,我们是否已经投入了足够多的资金来保证我们能够克服潜在的技术、执行或市场方面的风险? 关于市场速度—我们需要行动得更快吗?我们的竞争对手在做什么?它们可能做什么?市场状况如何?新产品或服务的市场生命周期有多长? 我们能否用创新的商业模式行动得更快? 规模条件—我们需要销售多少、多快, 来保证回报? 如果我们没有达到规模目标, 我们无法收回回报的风险有多大? 如果我们超过了这些目标, 我们是否有快速增加规模的能力? 我们是否采用了正确的创新商业模式来管理规模上的多种可能性? 最后, 关于支持成本的问题—我们是否已经考到了所有启动、支持和不断改善新产品或产品线的成本? 需要什么样的教育? 是否存在支持成本比规划的高出很多的风险, 或者产品一败涂地的风险? 《商学院》: 哪些企业或案例给你留下了最深刻的印象? 安德鲁: 在《创新兑现》一书中我们对这些例子进行了详细的讨论。以现金回报为标准, 微软是商业史上最成功的创新者。微软在管理创新过程上表现突出。它们并没有沉溺于过去, 而是不断地改变和进化。例如, 作为交响组合型创新者, 这一类型的成功在于其和其他企业合作的能力, 以及进行平衡的能力。组合者与虑合作伙伴在创新项目上保持亲密的合作关系, 这些合作伙伴都带来了一种独特的能力—就像微软与IBM 、惠普、东芝、宏(Acer) 和富士通来开发平板电脑 (Tablet PC) 。 相关新闻： 何时叫停创新 文/ Kai-Alexander Schlevogt 创新可能会超出你的控制范围。创新最初的表现是令人惊喜的。可是,如果你不注意后续的一些现象,它也会给企业带来很多危险。 资源的消耗 创新并不是免费的午餐。很多时候会变成一种零和的游戏附带还有很高的机会成本。创新的成本之一是领导的重视以及追求过程中付出的时间和精力。同样,开发一项新的产品必然会转移员工对其他产品的注意力。除此之外,经理人员常常低估把一个图纸上的设想转换为主流产品再继之不断完善需要多少金钱的支撑。公司财力的消耗有时候会威胁到公司的生存。公司有可能把很多资源投入到少数新产品的开发中。如果把这些资源投入到原有的产品中,可能会产生更多的利润。 世界著名的铅笔生产厂家—德国FABERCASTELL(辉柏嘉)公司是一个避免过度扩张风险的好案例。该厂生产的铅笔质量极富传奇色彩,当其老板把一百多支铅笔从30米高的古堡塔楼上扔下来,铅笔居然全部保持完好无损。满怀对自己产品的信心,该企业领导人自信在他现有的主营产品中存在很多市场机会。结果,他鼓足勇气拒绝了顾问有关进入数字业务的建议。这样就避免了企业资源的消耗,能够专注于公司最擅长的方面。通过开发高端产品线比如“完美铅笔”和“防滑铅笔”,他使铅笔这种普通商品变成了一种精密工具以及地位象征。 占用别处的资金 新产品的开发可能会逐步消弱原有的非常成功的产品。当新开发的产品不如脆弱的老产品那么成功的时候,公司可能会否定自己,在新产品尚未证实成功就毁坏过去老产品成功所依赖的资产和能力。例如, 企业发布新产品的时候需要新的发行渠道。这样一来,企业很可能因为冷落旧的渠道伙伴而自毁前程。美国著名的运动用品公司—云中漫步公司(Airwalk)开始给大商场提供技术型运动鞋如签名版的滑冰板时,就疏远了专门营销此鞋的专营店。此外,善于革新的年轻人原本感到去专卖店买到与大众商场不同型号的鞋,现在也觉得被人出卖。 复杂性的增加 把一个新产品加入公司现有的产品组合,这会带来复杂性指数成倍的增长。这个成本可能会超过创新所带来的好处。例如:一家互联网银行公司引进一项新的服务,所有呼叫中心的员工,包括海外员工, 都需要有关新产品的培训。这样的成本是非常高的。新增加的信息量也许由于接待员在电脑上寻找数据而会导致销售介绍的延误,甚至提供一些错误的信息。 除此之外,客户也可能会对不断增加的新功能感到困惑和厌倦。他们没有那么多的时间和兴趣去上网阅读上百页的用户手册。怪不得很多非专业用户对功能的简化表示欢迎。例如,索尼公司在数码相机上提供“一键通”功能,客户按键后就可以使用相机上的基本设置在购买后的几秒钟内能直接进行拍照。作者是全球领导学专家,任教于新加坡国立大学商学院。他曾是麦肯锡大中华地区的管理顾问。编译 中国劳动关系学院 邓小莉 相关新闻： 最大的竞争对手就是那些有创意的人_P&G场 文/ 方彤 大众消费品领域的产品更新换代从来没有像现在这么快, 品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地。在激烈的竞争下, 创新产品的生命周期大大缩短, 创新速度加快。 由于技术发展迅速以及创新成功率低, 多数公司的研发模型无法持久, 旧的创新模式遭遇到了玻璃天花板, 即使像宝洁这样规模和实力的公司, 也无法完全依靠自己的力量来做全部创新。宝洁公司的营收达600 亿美元, 要靠员工迸发创意以大幅刺激公司的发展, 不是一件容易的事。因为规模巨大, 宝洁每年需要新创造20 亿美元的收入，才能使股东价值高于平均水平。因此必须要以更少的成本来成就更多的事。 宝洁每年的研发费用高达17 亿美元。以前, 宝洁的创新体制更多地强调内部竞争。研究人员被分成一个个小组, 为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。过度竞争并没有带来高效益。因此宝洁CEO 雷富礼提出要把竞争放在对外上,对内则要更多地倡导协作。在宝洁, 产品创新过程不再被称为研发,而是称为“ 联系与开发”—“C+D” (Connect+Develop) , 即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。 宝洁公司洗涤和家用产品部研发主管NabilSakkab 说:“ 如今, 宝洁公司最大的竞争对手就是那些有创意的人。” 这也是为什么宝洁要走出自己公司的著名实验室, 充分利用全球的智慧。 “他们更像是我们实验室的延伸” 雷富礼希望以向外看的创新重新塑造宝洁研发的未来:“ 任何人在世界上的任何一个车库都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。” 宝洁加入三个科学家网络:2001 年8 月, 宝洁与NineSigma 公司开始合作, 该公司的网站 NineSigma.com 帮助宝洁同全球50 多万名研究人员联结在一起。当他们有某些重大创新时, 他们会优先卖给宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁通过这个网络, 从一位发明家手中买来的。宝洁也可以通过在这个网站上发帖子提出技术问题, 向世界各地的研究人员征求各种建议性的解决方案。如果看中某个方案, 就可以和方案的提出者谈判买下方案的条件, 并向NineSigma 支付中介费。宝洁公司加入的第二个网络是InnoCentive.com,该网站是美国礼来制药公司(Eli Lilly) 的下属公司,InnoCentive 就吸引了全球175 个国家的11 多万名生物学家、化学家、工程师和其他专业人士。这些专业人士争相帮宝洁这样的大公司解决遇到的问题。最后, 宝洁公司还与礼来公司一起创办YourEncore.com, 该网站联结起已经退休的科学家, 让他们提供相关的咨询。这样, 宝洁利用对方的全球性网络, 获得更多的科学家和工程师智慧。 而且, 宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。萨卡卜先生说:“ 以前, 我们好像是把合同扔出墙给他们, 现在他们更像是我们实验室的延伸。” 但这种创新模式不是外包, 而是引进外面的创意并使它发挥最大作用, 以加速创新的步调和效能。宝洁观察现有产品或服务, 发掘目前还没有被处理的周边业务,然后安排工作的重点来满足这些需要。定义层面只解决了一半的问题,这种做法已经演变成创造“十大需求”的名单,只要满足这些需要,就会促使宝洁的品牌特许有更高层次表现。在评估建立哪些周边事物时,宝洁会观察创新者的背景以及目前产品和想要的周边业务有多密切的关系。 前面提到的SpinBrush就是利用了儿童旋转棒棒糖的技术,这种利用电池动力的、带有旋转刷头的牙刷成本极低,效果达到售价120美元电动牙刷的80%,而只卖6美元。SpinBrush改变了牙刷市场的格局,原来市场上的高价产品不得不打折销售。 利用外部创新最大的优点是降低了自行研发的费用和失败的概率,它无须像对待公司员工那样管理外部研发人员。更重要的是,由于研发成果是现成的,拿来即用,它不仅无须承担研发过程中的风险,而且缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时间。 解放实验室里的智慧 以前,宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上,现在,它更加强调可以感知的顾客价值。宝洁的“360度创新”的概念, 就是围绕顾客体验进行全方位创新,包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。 宝洁的7000多名研发人员分布在9个国家的21个研究中心,从而贴近消费者,得以更好地关注不同文化下消费者的深层需要与欲望;宝洁技术人员更加关注顾客感受的所有方面,他们深入消费者的实际生活,还贴近地了解他们的需求。如:影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等。 同时宝洁进一步解放实验室里的智慧。方式之一就是在全球建立一系列的创新技术的监控点。宝洁精选了60位科学家和工程师,把他们从实验室里解放出来,授予他们“技术创业家”的称号。他们被分别派到欧洲、中国、日本、印度和拉丁美洲。他们的主要工作就是搜寻与公司相关的创新。他们访问政府和学校的实验室, 与主要的科学家和教授建立联系,走进贸易展览会,甚至在超市里面游荡。所有这一切都是为了去搜寻可以借鉴的创新,从而对宝洁现有的产品有所改进,或者创造新的产品。 宝洁有一个“创新网”,该公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。“创新网”上,有一个名为“你来问我来答”的功能。谁在研发过程中遇到困难或有什么需要,就可以把问题贴在网上,然后问题会被转给有相关专业经验的人,而且往往在24至48小时内就能找到能够提供答案的人。网上还有各种技术专业社区,供人们讨论交流。当有人在开发中遇到困难时,这些专业社区就会成为其求教的主要来源。 曾经被认为在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁,因为走出实验室,成了创新能力最强的国际大公司之一。
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