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利基战略：冠军企业的成功之道
【作者：柯银斌】
Ｎｉｃｈｅ一词来源于英文，原义为“壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间或位置”。借用ｎｉｃｈｅ而来的利基战略是企业成长的整体性战略，是深度专业化和跨国化的复合战略，主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固全球市场单项冠军的地位。 中国企业成长到今天，已涌现出一批制造业的全球冠军企业和不少的中国冠军企业。 出自中国的全球冠军群体的形成，是中国经济日益发展及参与国际经济体系的必然现象和核心力量。北京大学周其仁(周其仁博客,周其仁新闻,周其仁说吧)教授认为：中国冠军企业的形成主要依靠三种力量：一是历史形成的低成本劳动力；二是改革带来的组织成本降低；三是开放带来的企业学习能力。这是经济学的解释，如何深入到企业层面，中国冠军企业形成的主要因素是：企业家的创新能力、企业战略选择与专注的能力和企业整体的学习能力。本文主要从企业战略层面探讨冠军企业的成功之道，希望对以冠军为目标的中国企业有所助益。 冠军：中国企业成长新阶段的追求 １９９０年代尤其是后期，中国企业无论大小，都在讨论并确立“做大做强”的目标。实践证明，以此为目标的企业并未实现它，有些企业反而“做小做弱”，香港中文大学郎咸平(郎咸平新闻,郎咸平说吧)教授以国有企业的案例说明了这一点。现在看起来，“做大做强”目标至少存在以下问题：（１）它不具备目标的五大特征（明确性、可实现性、决定性、具体性和时限性），可以说它根本就不能作为目标；（２）即使作为目标，对许多中国企业而言，也是不合适的。 从冠军企业的成长历程和未来发展来看，在２１世纪初的今天，以“做冠军企业”为目标是较为合适的。首先，冠军目标具备目标的五大特征，它是明确的，如果界定适当是可实现的，冠军本身的地位优势导致了它是决定性的，冠军的标准可以衡量，因而是具体的。至于时限性，企业可自行设定。其次，不同的企业可根据自己的实际情况设定不同的适合自己的冠军目标，例如大冠军、中冠军还是小冠军，单项冠军还是多项冠军，中国市场冠军还是全球市场冠军，数量冠军还是价值冠军等等。 单项冠军是适合中国企业的战略目标 从目前中国企业的成长环境和现状来看，以单项冠军为目标是中国企业合适的、现实的选择。所谓单项冠军是指某个特定类别产品的冠军，而不是多种类别产品的冠军。中国企业选择单项冠军为目标，主要原因在于以下三个方面： １．全球化的竞争环境 进入２１世纪，中国企业成长环境的一个本质变化就是正式融入全球经济体系，企业必须在全球化环境中生存和发展。在这种新环境中，竞争几乎成为每一家企业的战略问题，竞争对手无处不在，企业之间的竞争是全方位的，而且竞争程度日益激烈，这就要求中国企业在设计自己的战略时，首先要有全球化的视野，其次要有全球资源配置的思路，同时还要有全球化经营的能力。 ２．中国企业的弱小者特征 在全球化视野下，中国企业总体上呈现出弱小者的特征，即使在中国市场最强大的企业也是这样。弱者是相对于强者而言的，主要是指企业实力和市场地位，蓝彻斯特战略中的强者是指市场占有率第一的企业，其它企业均属于弱者。我们可放宽一些，把市场占有率前三位的企业视为强者。小者是相对于大者而言的，主要是指企业规模，各国均有大中小型企业的分类标准，主要指标有销售总额、资产总额和人员总数等。 中国企业的弱小者特征，是我们设计任何企业成长战略的起点。既然是弱小者，其战略思路必定不同于强大者。美国等以强大者企业为实践基础的战略理论，在中国的适用性也就较差，中国企业的适用战略必须符合其弱小者特征。 ３．形成局部优势是以弱胜强，以小胜大的铁律 弱小者的本质是资源有限，这就决定了弱小者战略不能是分散化的，与强大者全面竞争，而必须坚持集中的原则，在某个局部进行竞争；不能是硬碰硬的直接竞争，而应该坚持“避实击虚”的原则，以间接方式竞争甚至不与强大者竞争。 在这两个原则指导下，弱小者战略的核心就是，首先寻找到一个局部市场，然后集中全部或绝大部分资源和能力，在这个局部市场形成强大的优势，这种优势就是军事战略中的单位空间兵力比，即在这个局部市场中，弱小者拥有的资源和能力要大于强大者。这样一来，弱小者就能够在这个局部市场中战胜强大者。当在某个局部市场战胜强大者之后，弱小者战略就由两部分组成：一是巩固在现有局部市场中的地位；二是寻找一个新的局部市场，再集中力量去战胜强大者。如此构成良性循环，最终实现以弱胜强，以小胜大的目标。 利基战略是以单项冠军为目标的战略 既然中国企业尤其是中小型企业，必须以单项冠军为目标，那么如何实现这个有现实性的单项冠军目标呢？ 中国社会科学院康荣平研究员于２００１年提出的利基战略，正是以单项冠军为目标的战略，它以简洁明了的方式提供了中国企业成为单项冠军的战略思路和方法。 Ｎｉｃｈｅ一词来源于英文，原义为“壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间或位置”。借用ｎｉｃｈｅ而来的利基战略是企业成长的整体性战略，是深度专业化和跨国化的复合战略，主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固全球市场单项冠军的地位。 利基战略的主要内容包括：（１）起点——选择某个狭窄的业务范围——利基业务；（２）目标——以全球单项冠军为最高目标，以某地域市场占有率第一为战略目标；（３）主要战略行动——地域市场的不断扩张和多种途径建造竞争壁垒；（４）专注——长期、执著地集中全力于利基业务，坚持不懈地追求战略目标以至最高目标。 利基战略的目标是非常明确的，相比之下，前几年在中国流行的核心能力战略的目标就不明确。实际上，传播到中国的核心能力战略是以企业拥有核心能力为起点的，而中国企业真正需要的是以核心能力为目标的战略；今年开始流行的蓝海战略，其目标是开创一个新市场？还是进入一个无竞争的蓝海？实际上，这些都不是目标，而是实现某个目标的手段。 只有目标明确的战略，企业在实际运用中才能取得相应的成效。利基战略不仅适合于中国企业的弱小者特征，而且能够解决中国企业面临的战略问题。 运用利基战略，实现冠军梦想 既然利基战略是中国企业尤其是中小企业的适用战略，那么如何运用利基战略来实现中国企业的冠军梦想呢？ 第一步是选准一个合适的利基业务。我们提出了衡量利基业务的六项标准，这些标准必须结合你企业的实际情况加以具体化，必须与企业自身的能力和企业内外部资源相匹配。军事战略上的单位空间兵力比原则，运用到商业领域就是企业自身的规模／实力与所进入的市场规模和价值之间的比例，也就是说，小企业进入小市场，中企业进入中市场，大企业进入大市场。这种匹配是生态性的，不同企业应该选择不同的利基业务，在同一个生态环境中共生共荣。 第二步是确定一个合理的战略目标。利基战略的最高目标是全球单项冠军，战略目标可从利基战略目标体系矩阵中选择一个合理的位置。目标决策的基本准则一是明确企业战略的起点，提出一个可实现的目标；二是步步为营地实现既定目标，再确定下一个目标。 第三步是采取有效的战略行动。我们从中外利基战略成功者案例中归纳、总结出６大战略行动指导原则：质量领先是基础，改进创新要持续，长期依存密切客户，全球范围地域扩张，建造壁垒是关键，竞争优势要独特。你必须结合企业的起点和目标，将这些原则落实到具体的战略行动计划和方案中。同时，你还要为这些战略行动的顺利实施提供必要的支持条件，主要有专注的价值观念，稳定的企业首脑，鼓励创新的企业文化和有效的商业情报能力。 第四步是成功后选择新利基。首先要界定你企业在某项利基业务上的成功标志，在成功之后，我们建议：夺取冠军地位的企业应保持５年以上再进入新事业，新事业最好是一个比原有利基业务较大的新利基业务，新利基业务的选择以市场／技术相关性程度从高到低排序。 目前，中国企业中涌现出许多利基战略成功者，除上文提及的大中型冠军之外，还有不少小冠军，例如圣雅伦的指甲钳和谭木匹的梳子，都是日常生活中的小必需品，曾被人们认为是夕阳产业。但是梁伯强和谭传华，以超过常人的商业眼光，选准这种小产品作为发展的根据地——利基业务，并集中绝大部分的资源和能力专注于这个狭小的市场，几年下来，均获得中国冠军的地位。令许多人不解的是，他们成为第一之后，并没有出现第二、第三位企业，其实这正是利基战略的最高境界：在一个利基内，王者地位稳固，同时其它企业难以进入，更谈不上去夺取冠军宝座。 我们期望，更多的中国企业尤其是中小企业，学习并运用利基战略，成为自己所选准的利基业务领域内的中国以至全球单项冠军。 （作者为中国社会科学院世界华商研究中心副主任）
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