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TCL:突围 堵住海外黑洞 剥下代理销售两层皮
许亚青/文
从今年年初开始，TTE总裁赵忠尧开始频繁地往返于中国和美国，这标志着TTE公司在北美市场开拓力度的加大。而TTE现在采用的主要策略就是审慎地过滤业务，放弃没有把握的业务，集中资源在少数有把握的产品及渠道上。 TTE拥有的RCA品牌在北美市场原来是什么产品都做，TTE公司首先调整产品的市场定位，转向专注于大众品牌产品，也就是说RCA的品牌定位相对原来的模糊不清变成明确地转向低端，同时对营销渠道进行调整，只做诸如沃尔玛之类的大客户等等。 另外，TTE开始把国内的部分元器件输出到美国的产品上来降低成本和加强竞争力。比如国内生产的电视机机芯就已经开始出现在RCA的产品上，其带来的成本下降让美国销售人员原本无法完成的任务变成了超额完成。据了解，TTE公司今年针对北美市场的一个重要举措就是把国内CRT产品的生产和制造和北美市场的需求相结合。 这一系列的措施目前已经显效，根据来自美国的TTE公司高层的信息显示，其在北美市场的亏损正在逐渐减小。在TCL突破艰难时世的一系列战役中，这无疑是第一个，也是非常重要的利好消息。 堵住海外黑洞 TTE公司今年还是有些好运的。来自北美的消息表明，TTE北美市场的业绩今年将会大幅度攀升，即便是无法实现扭亏，但亏损的额度将会大大缩减。最重要的一个原因是TTE公司北美市场当地的竞争对手们比欧洲的同行们慢了半拍，他们看到欧洲的液晶市场爆发就把注意力集中到了平板电视的研发和生产上，从而减少了传统CRT彩电的供应量，而事实是，今年北美市场的CRT彩电的需求量依然旺盛，TTE公司至少可以从对手那里多抢到1000万台的销量。 这就意味着，还算幸运的TTE公司可能会得到一段时间的缓冲，来弥补其在产品和技术研发上的不足。 与此同时，在欧洲市场财务报表上的巨亏让TTE公司决定把注意力从帮助较早收购的德国施耐德公司扭亏为盈上转移走。因为施耐德公司2004年的亏损巨大，TTE公司判断其今年做得再好也最终是达到持平。“TTE公司必须把精力放在欧洲新的利润中心的培养和建设上，而非继续推动施耐德公司的扭亏上。”一位TTE高层说道。 TTE欧洲市场今年的重点将放在压缩成本上，他们将从各个环节着手尽量削减成本，以期使得财务报表稍微好看一些。而同时TTE最重要的一个举措在销售渠道上进行调整以完成对市场的直接掌控。 “欧洲原来的销售是代理制的，整个就是两层皮。”一位参与了渠道调整的TTE人士回忆道，“当时的效率低下很让人恼火，即使你讲话讲得满嘴起泡，甚至拍桌子，对他们都没有效果。人家该下班就下班，该请你吃饭就请你吃饭，结果造成新产品上市很慢。” 由于原来的收购协议中TCL获得的是汤姆逊渠道的“使用权”，所以TTE一开始还是遵守汤姆逊的传统没有对原有渠道进行整合和调整。但TTE在又谈又吵了好几个月后，终于发现必须打破原来的计划。 目前，TTE已经在欧洲开始对整个销售网络渠道进行调整，以加强反应速度。另外，TTE在自身分公司的销售成本上也开始进行控制，譬如说很远的国家只卖几台，原来也派人去，现在划定个区域，找个代理商去做就行了。 欧洲市场的利润高，但是成本也比较高，如果没有很高的利润支撑就会陷入窘境。所以TTE特别强调自己的快速反应能力，以便最早抓住市场的热点和机会来保持较高的利润空间。TCL公司本身也希望通过TTE能把自己在国内市场练就的扎实的基本功和在市场上的快速反应结合在一起，运用于欧洲市场。实际上，欧美企业由于市场份额相对稳定已经很多年了，因此汤姆逊公司存在着严重的“对市场不敏感”的毛病，而刚刚从国内“割喉竞争”中锻炼出来的善于快速反应的TCL恰恰可以对此进行弥补。 TCL相信，如果自己在国内彩电市场上从小品牌到第一名中总结积累的看家本领，能够很快在成熟的欧美市场上被复制，TCL并不是没有迅速改变不利局面的可能。 “大猪”的“歪打正着” 2004年下半年到今年4月份之前， 在国内市场平板液晶电视不仅成为其他彩电厂商的主打，而且激烈的价格战迅速拉开。与此同时，TTE欧洲市场也面临着份额下滑的危险。为了弥补欧美市场的巨大亏损，TCL把大量产品外调，甚至造成了国内市场的缺货现象。TCL国内市场的管理者们面临骤然而降的巨大压力。 实际上，“平板大屏幕战略”是TCL在2004年最先提出来的。但是TCL在国内一贯奉行“跟随跟随者理论”。在这个著名的博弈理论中，一头大猪和一头小猪去吃同一个槽里的食物，大猪肯定行动要慢一些，这时就得让小猪去按门铃，否则大猪就要更慢吃到槽里的食物。TCL一直贯彻着大猪的做派，他们希望小猪去按门铃。他们盘算着在2004年的时候让大家去按门铃炒市场，他们着手去做好准备。 但就在此时，他们的判断出现了失误。TCL国内彩电业务的管理者们认为一个产品的周期一般设定为一年，按这样推算，2005年下半年平板液晶电视的市场才会兴起，到时候TCL的产品按照计划可大规模上市，但他们却忽视了中国企业在市场上的反应速度，没想到这个市场在去年10月份就迅速升温。 有趣的是，这个失误的判断在国内市场的运作上却是“歪打正着”。去年国内液晶电视尽管量不大，价格战却迅速拉开，单是液晶面板去年就下降了30%，结果去年是“谁卖得多谁就赔得多”，晚了半拍的TCL避免了这块业务的损失。而同时调到欧美市场的平板价格电视却获得了比国内市场高得多的利润，尽管这些产品并没能弥补欧洲市场的产品缺失。 今年1月份面板价格趋于稳定，大猪体现出了大猪的优势，TCL今年规划的平板产品线，数量巨大，模具就开了一百五六十款，投入超过2亿元。2005年，TCL将向全球推出包括液晶电视、DLP微显示电视、等离子电视、投影电视、电影电视（正投）、超薄CRT数字高清电视新品逾300款，其中平板类将达到150款以上，形成全球品类最齐全、阵容最庞大的产品阵营。“五一”假期投入上千万元进行市场推广，在国内市场进行全面反扑，不利的局面已经开始被扭转。 这次“歪打正着”后的反扑其实与TCL并购汤姆逊之后获得的产品研发和设计能力有着直接的联系。一位负责产品规划的管理者说他做产品规划第一次感觉到，现在技术上可以完全不用去模仿别人了。“并购让我们在工业设计和线路设计上获得很大突破。现在我们更换了技术方案，将最低端的产品瞄准其他国内企业最高端的产品。”他认为这种积累等下半年就开始展现效果，到明年五六月份产品就会和海外品牌站在同一起跑线上。 这位不愿意透露姓名的管理者认为产品变化大，得益于汤姆逊的管理规范、技术上的积淀和创新意识。“那些老外天天住在中国，刚开始我们还瞧不上人家，后来一看他们还是有些东西的。” 无庸置疑，TCL国内彩电业务如今仍然是TCL最大的利润中心，去年完成利润8亿多元，比第二名高出一倍，在TTE整合的关键时期，盈利能力最强的TCL国内彩电业务被寄予了更高的期望和更大的压力。 但从另一个角度来看，TCL目前的主要精力仍旧需要放在北美和欧洲，因为这两个市场更大也有更高的利润率。更关键的是，这两个市场如果没有起色，中国国内的彩电大本营业绩再出色也无法背负这两个“高利润、高成本的双高市场”的亏空。 目前TCL在北美市场的产品集中在PLASMA和CRT产品上面，在欧洲市场则是放在液晶上面。以目前最关键的液晶产品来看，去年TCL整个液晶产品加起来才销售了50万台，今年年初TCL的规划是全球销售120万台，其中国内突破20万台，欧洲规划了70万台，分给新兴市场10万台，20万台的任务则给了北美市场。 由此可见，TCL在国内市场“歪打正着”的好运气还远远不能解决问题。 TCL移动的信心重建 今年年初，TA公司的整合在被延误了几个月的时间后不得不重新开始。这个时候，原负责人郭爱平被派到欧洲，整合事情由严勇和刘飞联手。目前，严勇任董事长、刘飞任总经理的TA公司正试图步入正轨。严勇是在李东生对外合作的谈判中浮现出来的一个重要人物，原为TCL国际的副总经理，擅长合作项目的谈判与运筹，在TTE和TA项目中担任CFO的角色。而刘飞是万明坚的同学，2002年离开TCL移动，如今算是再次回归。 严勇和刘飞所作的第一件事情就是重新和阿尔卡特公司进行艰难的谈判，在这次谈判过程中TCL运用了各种方法，他们甚至以“否则就撂挑子不干”来“威胁”以扳回原来的错误。比如新的方案把原来法国阿尔卡特公司的员工全部退还给阿尔卡特公司。“这些人成本太高，放着不动一个月就要付出上千万的费用，我们无法承担。”TA的一位高层说道。另外，就像当年宏收购德州仪器而德州仪器还要付给宏 1亿美元（因为德州仪器急于卖掉而不惜搭钱）一样，急于甩掉包袱的阿尔卡特公司又付给了TCL 2000万欧元的费用。 TCL的重新谈判解决了不少问题，但是TA的未来与TCL移动息息相关。而让TCL移动重现活力和信心还需要更细致的工作和更长的时间。 2004年12月20日，TCL移动公司新的总经理袁信成召集TCL通讯事业本部课长以上人员及相关部门主管召开了工作动员会议。在这次会议上，袁信成强调TCL移动承担集团龙虎计划中的龙计划目标不变，建立世界级的移动信息产业这个目标也不变。 虽然目标一样，但是新的领导者对万明坚创建的TCL移动的“地方割据”的企业文化进行了彻底的修改。袁信成认为：“企业高层对未来应该有一个预期和假设，但只是简单地把目标往下压是不行的，因为每个人都不能脱离人性的基本特征。比如说明年TCL移动要做到150亿元，当我们把目标分解到每一个人的时候，大家感受到的可能并不是冲动和激情，而是压力和恐惧……” 根据这样一个原则，新的TCL移动的领导者为今年定了一个新的目标——70亿元。和此前相比无疑是把目标大大降低。而TCL移动公司开始强调未来“必须是以员工成长而不是以员工业绩为中心”。袁信成同时强调TCL移动需要反思企业五年一贯的销售体制，加大研发和市场的投入。 在文化上，他认为“在我们企业，我觉得除了对外的接待和晨训，大家没有必要统一着装，因为都穿着统一的制服，大家就感觉不到活力和创新的氛围”。而在此之前，万明坚打造的却是一支统一着装、纪律严明、行动迅速、充满冲动和激情以及高度凝聚力的团队，当然，这个团队由于过去一年的业绩下滑已经分崩离析。 2005年2月，袁信成在新的工作会议上的讲话明确了今年移动的任务。他们将在营销策略上进行调整，把TCL事业部的管理结构和经营方式向下传递给各分公司，实现权利和责任下移，由分公司根据具体情况选择自己认为最适合的渠道解决方案，总部制定政策和游戏规则，而分公司将在遵守政策的前提下获得相应权力的同时也得到利益激励。同时划分纵向的产品线和资源线，并重新打造新的品牌方案。 “其实情况并没有想像中的那样糟糕。五一长假期间，单在西安地区，TCL手机的终端销售量一天就有5万多台。” TCL移动公司的一位高管说道。“更关键的是经销商依旧信任我们，因为这些经销商知道这块业务在TCL集团当中所占地位甚重，必然发动反击。绝不会像某些其他手机厂商一样说关闭就关闭。” －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 并购之后"脱缰野马"般失控 TCL面对艰难时世 IT经理世界 在宣布并购海外企业的狂喜逐渐褪去的时候，风险和危机最容易在短时间内显现出来。 从2004年初到今天，TCL集团总裁李东生承诺的“合资公司将在18个月扭亏”的时间已经过去了大半。4月末，TCL集团（000100）发布一季度报告承认亏损3.27亿元人民币。此前，在港上市的TCL多媒体（1070HK）与TCL通讯（2618HK）也公告巨亏信息。 自营运以来，TCL集团与国际彩电巨头汤姆逊合资的TCL-汤姆逊公司（TTE）和与手机巨头阿尔卡特合资的TCL-阿尔卡特（TA）公司财务状况看起来均如同“脱缰野马”般失控———TA公司去年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏2.58亿港元；TTE公司在北美市场与欧洲市场的持续巨亏，则直接导致TCL多媒体转盈为亏。 除了难看的财务数据之外，“汤姆逊在液晶技术研发上的判断失误”，“RCA品牌在北美贬值”，“与阿尔卡特手机合资谈判中冒进”等一系列影响更深远的问题也在整合开始后逐渐浮现出来。放眼望去，似乎TCL的海外并购已经是凶多吉少。 但是在TCL历史上，李东生已经经历了太多的生死一线间的时刻。TCL发展到今天，很大程度在于李东生总能用自己的能力和意志挺过危机，并且最终把小概率的机会变成了100%的成功。海外并购给了他足够的挑战，同时也给了他足够的腾挪空间。 中国企业进行的海外并购，原本就是在“垃圾中捡宝”，我们很清楚短时间就能“点石成金、变废为宝”只是一种奢望。 从这个意义上讲，TCL今天面对的诸多问题其实算不上意外，在短短一年多的时间内，我们看到的还仅仅是其中的过程，而远非结果。 第一道极限 许亚青/文 从欧洲到北美，从TCL-汤姆逊到TCL-阿尔卡特，当海外并购的激情开始成为现实的体验之后，越来越多意料之中和意料之外的问题开始此起彼伏地出现。TCL走向世界级企业的长跑，正在进入第一个极限。 这也许是TCL有史以来经历的最艰难的时刻。 TTE欧洲 “五一”长假开始前一周，TTE（TCL-Thomson）公司所有的高层从全球各地聚集到其在深圳的总部，召开执委会。主要的议题便是商讨具体的对策，以遏止或期望挽回其在欧洲市场日益呈现的快速下滑的颓势。 从去年开始，欧洲彩电市场的产品制造商们开始迅速推动产品向平板电视的更新换代，以飞利浦公司为代表的平板液晶电视产品以非常快的速度降价，平板电视的需求迅速被拉升。TTE公司高层承认，当TTE公司在欧洲市场紧急应对从CRT向平板液晶电视的变化时，却发现产品根本跟不上。 彩色电视机诞生50年来，以数字信号及平板为主的新一代科技给电视机制造行业带来了新的机会。但是这个机会的迅速到来却没有让TCL感到幸运，甚至还让它感到了一丝懊恼。TCL和汤姆逊（Thomson）整合彼此的电视机业务适逢电视机技术发生变革之际，这本身就蕴含着巨大的风险。实际上，当年法国汤姆逊公司在面临这个变革的时候做出了错误的战略决策，把所有的钱都用在了对DLP（数字光处理技术）背投电视产品的技术开发上，而放弃了平板液晶电视技术的开发方向。 现在的事实是背投电视产品的过渡期如此匆匆如昙花一现，平板电视的时代在欧洲迅速来临，这直接造成最近半年来曾经拥有欧洲8%份额的汤姆逊公司产品的落伍。虽然TCL马上就竭尽全力用液晶产品跟上欧洲市场的需求，但是有些东西是无法弥补的。首先是在“市场爆炸”这样的机会中市场份额不升反跌，其次是眼看着飞利浦等掌握液晶面板技术的企业“大口吃肉”，而自己还必须去购买别人的液晶面板去“啃骨头”。 “我们当时看过汤姆逊的整体研发实力。”TTE全球副总裁史万文说道，“我们认为我们对其做了正确的评估，就研发实力而言，汤姆逊是全球彩电业的研发鼻祖之一，在从模拟技术到数字技术巨变过程中，汤姆逊公司在核心的研发层次上是没问题的。” 但是史万文也承认，尽管汤姆逊公司在技术研发的深度和研发流程的规范性上令人满意，但在产品转化上却存在很大问题。“它在产品研发或者说在技术向商品的转换层面上比我们要落后，甚至判断非常糟糕。现在看来，他们认为DLP是未来的一个方向，虽然这个技术很先进，但是市场的点却没有踩准。” 汤姆逊不能说没有深厚的技术功底，在德国的实验室已经对于立体电视和激光电视进行了多年研究。但是问题也恰恰在于技术上太过超前，在做长中短期的技术规划时判断不准确，本身就是其资金断流导致被并购的原因。 TCL显然已经考虑到汤姆逊在研发上的隐藏危机，但是为了补全中国企业缺乏的研发能力和技术积累，TCL别无选择地接受了这个潜在的危险。 而让TCL感到意外的是自己的坏运气。1年前谁能预料到平板液晶电视市场会以这样的速度迅速升温？尤其是在欧洲，以致于TCL不得不在自己还没有来得及弥补缺陷的时候，就被迫直面汤姆逊公司早年战略决策失误所造成的危机。 “早先我们对这次收购风险的判断，认为所面临的风险集中在拥有不同文化背景的企业的艰难整合上。”TCL的一位高层反思道，“我们会疑虑TCL在中国的成功能力可否输出，不同的文化能否顺利整合等等。但是现在看来，对于技术和产品的压注才是并购中最大的风险。”
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