中国营销传播网 > 营销动态 > 以区域品牌或可切分底层市场

　　对底层区域市场特殊性的认识，决定着企业考查、定位以及运作区域品牌的手段与经典的市场营销传统模式大相径庭，意味着商业模式的创新和对管理能力的更高要求。
　　
　　“企业在整体缺乏优势时，可以利用区域供货半径小的便利，运用区域精耕法，从而成为有生命力的地方名牌。”营销策划人叶茂中这些年来一直从事着区域品牌策划活动，帮助众多公司在中国底层市场上争取利润空间。叶茂中对中国底层市场的关注，更多的是出自经营区域品牌运作的现实需要。　　
　　
　　众多跨国公司市场总监亦认同叶的观点。在中国市场逐步深入的过程中，他们认识到：“底层市场不仅在于其文化特征、消费习惯都与经典的中高端市场评价体系迥然不同，运作思路与管理方式也截然不同。对于中国大市场，‘区域市场’从地理上划分，对应的是‘全国市场’的大概念，细化为主要代表二三线城镇市场和广大的农村地区。‘区域市场’实际上传达着中国绝大多数底部人口的市场诉求。从产品线上划分，‘区域’的另外一层含义是指在原有的产品市场上再细分出一块针对特定人群的‘产品区域’”。
　　
　　乡谣牛奶降氟
　　
　　河北沧州牛奶的“咸鱼番生”，对于那些要在底层市场掘金的企业是个值得借鉴的案例。
　　
　　1999年2月初，河北沧州中捷同利酒业乳品有限公司董事长张合义和总经理张长兴来到叶茂中策划公司，委托他为即将上市的葡萄酒做策划。言谈中，叶茂中意外地发现他们在1999年1月刚合并的中捷新乳业公司是一家已有20年工业奶粉生产史的老企业，曾有过十分辉煌的过去。然而，由于其产品结构严重滞后于日益变化的市场需求，企业日渐衰败。到1998年底，企业负债800多万元，步履维艰。在没有明确产品优势和市场定位的前提下，中捷乳业从上到下都有待重整。
　　
　　企业决策层虽然认识到新企业必须从高定位，从长计议，却又无从下手。策划小组首先考虑的是中捷下属的5个奶牛场，存栏奶牛4600头，若生产液体奶，在“鲜”字上大做文章，应该具有得天独厚的优势。前期市场调研中，发现原有的一个销售历史很长、销量却年年下滑的老产品武帝台奶粉正准备推新产品，中捷面临更大的压力。
　　
　　深入讨论后，叶茂中建议该公司暂时搁置葡萄酒项目，先针对不合理的产品结构“开刀”，首推牛奶项目，并且以保质期很短的鲜奶和儿童喜欢的乳酸菌饮料为主，带动其他奶制品，从以工业奶粉为主转变为以奶饮料为主、奶粉为辅的产品结构。其次，将牛奶品牌改名为“乡谣”牛奶，同时将公司名称也变更为“河北乡谣食品有限公司”。
　　
　　然而，最棘手的问题依旧没有解决。尽管“乡谣牛奶”只是个区域性的产品和品牌，但它面临的却是来自“娃哈哈”和“乐百氏”等全国品牌的竞争。如何把乡谣牛奶更好地和当地人的需求结合起来，以此来与“娃哈哈”、“乐百氏”等全国知名品牌竞争？
　　
　　在资料调研中，策划小组发现：河北沧州是我国最严重的高氟区之一，其水源中含有过量的氟，严重危害了该地区人民的身体健康。策划小组认为，与当地人的身体健康结合起来的牛奶产品，很可能是一个非常有价值的项目——针对这样特殊的区域市场，推出含有降氟成分的牛奶或者水产品都意味着崭新的成长空间，而这则是那些全国知名品牌不会为一个地区所做的。
　　
　　为此，策划人员建议乡谣公司在牛奶里加进一些降氟配方，推出专为沧州人研制的具有降氟功效的奶制品，做到既营养又降氟。并且在鲜奶和乳酸菌的大市场里，巧妙地区隔出“降氟牛奶”的细分市场，而“降氟”的概念正好与沧州人急于摆脱长年高氟困扰的需求相符。
　　
　　与此同时，乡谣公司也开始与北京食品工业研究所合作，开发具有“降氟功效”的新产品。经过进一步沟通，他们聘请了北京食品工业研究所的7位工程师，进行新产品开发，在保留超高温灭菌鲜奶的基础上，先后研制了“乡谣”降氟超高温VAD灭菌鲜奶、降氟学生鲜奶和有三四种果味型的活性乳等系列产品。为了把新产品做到极致，乡谣公司聘请北京食品工业研究所的专家，对化验人员进行手把手训练，对设备性能及各道工序进行指标量化，并导入GMP国际卫生质量管理，产品经质检部门多次检验均完全合格。
　　
　　“不要做大池塘里的小鱼，要做小池塘里的大鱼。乡谣找到了一个足够小的市场，小到娃哈哈、乐百氏这一类的强手根本就没兴趣跟你争抢，乡谣才可以在这片乐土上占山为王。乡谣推出‘降氟牛奶’正是找到了这样一个恰到好处的底层市场中的位置。”
　　
　　确立了“降氟牛奶”产品定位之后，乡谣公司集中力量在区域内有针对、有选择地进行广告投放，并采用立体战术，实行电视广告、报纸广告和墙体广告“三管齐下”，把“乡谣”彻底植根于消费者心中。
　　
　　同时，公司在沧州区域内建设营销网络，加大市场开发力度。最终，乡谣降氟系列牛奶在沧州的全面上市引起了当地很大反响。公司开始走出阴霾，从以前的日销售3000袋，激增到日销售量超过20,000袋，在前一年亏损300万元的基础上，当年6月底不仅一举扭亏为盈，而且还盈利近30万元。
　　
　　“其实，中国的很多品牌都是从消费半径比较小的区域做起，我们原来关注的是如何坚守在区域城市，在家门口如何长久地生存下去。但后来发现，区域品牌只要能在区域里与强势品牌竞争的话，实际上也预示着它能走向全国。”叶茂中说。
　　
　　底层区域市场的机会与挑战
　　
　　“中国市场最可爱之处在于目前还是一个初级市场，也就是一个巨大的底层市场，区域空白点非常多，强势品牌没有铺到货的地方非常多；另外消费者空白点也非常多，没有被满足的消费者需求还非常旺盛。”叶茂中说。对中国的中小企业来讲，区域性市场比较适合小企业去发展。在底层市场中，找区域空白点的胜算机会更高。当然，满足区域空白点的难度会比较大，因为消费者对产品的性价比要求更高，企业的管理系统必须与市场特征相适应。
　　
　　从长远来讲，区域品牌要想生存还是存在诸多的先天不足，特别是针对低收入人群，要想满足他们的市场诉求，是最具挑战性的一项浩大工程。综合叶茂中以及诸多市场总监的观点，认为中国底层市场的消费者行为所具有的一些特性值得要进入这个市场的企业注意：
　　
　　（1）低收入人群对金钱概念十分敏感，高收入阶层一般看中产品附加值，而低收入阶层则更多地强调产品的功能性，价廉物美最重要。另外营销网络必须非常健全，因为它对量的需求非常高，本身价格低。
　　
　　（2）品牌敏感度上，低收入阶层对品牌的消费是量力而行，在广告没有覆盖到的区域，当地的区域品牌凭借价格和渠道优势，甚至比全国性大品牌更有优势。
　　
　　（3）从群体文化上，“底层消费者往往具有‘抱团’的文化共识，不像城里人玩个性。比如在农村一个家庭买了创维彩电，整个村子都会买创维彩电。弱势群体的虚荣是最真实的虚荣：比如穿裤子要‘裤线笔直’、相信大众‘明星’的号召力——李连杰的‘每个男人都应该有一件中军立领’就曾在二三线市场引起相当大的轰动效应。这些文化上的群体共性是产品打入区域市场最具价值力的东西。”
　　
　　（4）市场研究需要平视这个市场，并为之服务。从研究者本身看，高端人群相对的市场研究已经形成规范。但对底层群体，很多研究者往往本身就抱有居高临下的姿态，“如果不是深入到底层社会，研究者很难获得有价值的市场信息。”
　　
　　叶茂中认为，一旦掌握了了解底层市场的方法，发展中的中国底层市场，将为企业的未来市场扩张提供良好机会，并从中可以发现与主流营销实践截然不同的“下一种实践”。比如，利用区域的历史文化加深与消费者的情感亲和力、利用地方名人做品牌代言人、利用区域网络做好服务等。
　　
　　事实上，大品牌特别是国际品牌对中国二三线市场的高度关注，区域品牌与全国性大品牌之间的战略交锋期即将到来：诸如宝洁进军央视广告新标王的广告策略，燕京、华润、青岛三大啤酒集团三分天下局面的形成，相应的区域品牌置换和针对高低端不同市场的产品结构调整，都将导致未来的区域品牌营销将进入一个新的分水岭。 ■
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娃哈哈低端市场切分术
　　
　　　　21世纪商业评论
　　
　　1991年，仅有140名员工的娃哈哈兼并了拥有2200名职工的杭州罐头厂，这个负债高达4000多万元的国营老厂3个月之后便开始扭亏为盈。1998年，已成长为行业前列的娃哈哈开始力推“非常可乐”，直指国内已被“可口可乐”、“百事可乐”控制多年的碳酸饮料市场。几乎从出世之日起，“非常可乐”就遭遇了来自业界的质疑和抨击，诸如“‘非常可乐’非常可笑”、“‘非常可乐’非死不可”的断言不绝于耳。然而面向二三线城市及农村市场的独特定位却让非常可乐一炮打响，并且几年来销量持续增长，2003年非常可乐的产量已超过60万吨，占据了中国碳酸饮料12%的市场份额。
　　
　　
　　市场人士指出，非常可乐和可口可乐在此之前采取了不同的营销策略，占据着不同的市场，基本上没有形成正面竞争。非常可乐之所以能够在以前取得成功，主要是倚仗几大“法宝”——品牌优势、低成本优势、密而细的经销商网络、稳固的价差体系以及差异化的运作。
　　
　　品牌优势：非常可乐以“中国人自己的可乐”定位，具有品牌号召力和亲和力，而且作为中国的驰名商标，在占中国人口约70%的农村拥有了较高的知名度。特别是对农村的儿童而言，娃哈哈几乎已成为饮料的代名词，非常可乐借“娃哈哈”的品牌优势深入人心。从农村市场消费者的消费特征来看，许多人都有着谁的广告多谁就是名牌的习惯，非常可乐开拓农村市场，已经形成先入为主的品牌地位。
　　
　　价格优势：饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备往往意味着一流的生产效率和较低的生产成本。娃哈哈的碳酸饮料生产线是从美国、德国和意大利引进的最新技术，在产品技术上并不缺乏优势。其次，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于“两乐”。更重要的是，在斥资巨额的广告宣传上，娃哈哈的非常可乐产品又可从其纯净水广告时段中“借用”时段。这就有了超市里可口可乐售价2.7元而非常可乐仅售2.2元的价格反差。此外，考察一下娃哈哈的分厂，不难发现多数是建在以下三个区域：革命老区、贫困县、交通不便地区。比如在建三峡大移民的时候非常可乐就敏锐地抓住了红安县招商引资的优惠条件建了分厂，这个分厂一年的销售额是几个亿，税收比外资还低。而且这些地方的劳动力成本非常之低，这些决定了非常可乐的低成本优势。比如同是500ml的产品，娃哈哈的批发价为19元(每件)，而雪碧的价格为24元左右。饮料行业在产品口味等品质差异不大的前提下，价格与品牌，决定着产品的市场地位，根据价格需求弹性原理以及当前国内市场的消费心理特征，价格优势是非常可乐赢得市场的最大本钱。
　　
　　稳固的价差体系：对于经销商来说，最关心的不是什么品牌文化、长期远景，而是一瓶多赚5毛钱，所以确保各级经销商的利润是宗庆后营销工作的重点。真正决定消费者购买的是网点的推荐。这样有了各级渠道的推荐，非常可乐在农村市场很稳固。对此，娃哈哈董事长宗庆后曾经毫不掩饰地说：“经销商卖可口可乐没钱赚，而他卖非常可乐有钱赚，为什么呢？零售价是一样的，因为我给他的价差低。不过我的成本也比它低，可口可乐在中国雇经理就一两百万美金的开支，那我可以养多少工人呢，他的成本怎么比得过我呢？”
　　
　　网络密而细：经过十年苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。娃哈哈纯净水、果奶、AD钙奶在中心城市及农村市场的平均铺货率高达80%以上。非常可乐正是利用娃哈哈纯净水和果奶的销售渠道，拓展并固守着其赖以生存的二、三线市场，实现着销售网络资源的共享，从而顺利进入千家万户。目前，非常可乐的一级批发商有两千多家，特约二级批发商多达有两万多家，正如宗庆后所说：“娃哈哈的销售网络遍布全国所有的地市县，甚至在不通公路的大山深处，村庄的小卖部里都能看到娃哈哈的产品。”
　　
　　差异化市场运作：非常可乐主攻的市场重点往往是农村喜庆市场，年节时期往往是非常可乐销售的黄金期。岁末年终，非常可乐就会成为农民各种宴席上除了白酒以外的首选饮料。比如江西某地一个县级市场，春节期间非常可乐可以销到1000多瓶/月。而在中秋的时候，1.25L和2L的大瓶更加适合农村人口的需求。在此基础上，非常可乐很重视贺年的促销活动，比如猴年春节的“金猴闹新春，送礼送非常”活动，还因地制宜地推出了手提式的新包装，专门针对农村节日送礼。此外，差异化还体现在非常可乐对目标市场的选择。其重点市场都是那些“两乐”不屑一顾的低消费区域，比如革命老区等，非常可乐在山东临沂一个地区一年的销售额是八千万元，当地人根本不知道可口可乐，在贵州非常可乐是第一品牌，在江西农村非常可乐也是第一品牌。非常可乐在广大农村有很高的知名度，甚至有些人已经习惯了非常可乐的口味，把它认为是真正的可乐，可以说它已经植根于农村之中。
　　
　　由此看来，非常可乐最初为了避免与“两乐”发生正面冲突，才采取了侧翼包抄式的战略（绕开一线城市，首先开辟农村市场）和联销式的营销渠道，却在阴差阳错中成就了其针对低端市场独特的市场切分术。 ■
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　　底层市场中分销的围城
　　
　　　　21世纪商业评论
　　
　　针对中国广袤的市场，我一直怀疑中国是否存在着这样的一个品牌，它能满足全国不同地区消费者的需求？所谓的外资品牌的“新农村运动”和本土品牌的“进城运动”，他们背后的实质难道不就是这个问题吗？但是这个问题是否有解？我们需要来仔细分析一下中国的分销渠道现状。
　　
　　立体分销结构的中国
　　
　　中国市场按行政划分至少可以分成以下5个层次：一级市场是上海、北京、广州这三大中心城市，有时候我们也加上深圳、武汉、成都、杭州和南京，这些都是中国最发达的城市，消费能力也最强；二级市场主要是指其余的省会城市、计划单列市和浙江省的温州、广东省的东莞以及重庆、天津两个直辖市；三级市场是指全国的地级市和浙江、江苏、广东省的县级市；四级市场是指其余地区的县级市和全国的县；五级市场是指全国的乡和镇，它意味着广阔而分散的农村。
　　
　　了解中国的市场层次对于我们制定分销策略是很有帮助的。实际上到目前为止，我们几乎看不到一个强势品牌能从一到五级地“通吃”。宝洁擅长城市市场，但是在三级市场以下它就很弱，前几年开始的本土品牌对它的“搔扰”也主要源于这些市场；娃哈哈擅长三四五级市场，甚至可以深入到村头的小店，但是它进攻中心城市却一败涂地，就算在它的大本营杭州，也没有人喝它的非常可乐。
　　
　　大约在三年多前，美宝莲开始大举在中国推进深度分销的改革，希冀着“让每一个中国妇女都拥有一支美宝莲口红”。但是三年多过去了，尽管它们不断地降价，不断地开出新的经销商，业绩也从2亿增加到了15亿，但是梦想却依然没有实现。美宝莲的业绩还是主要来自城市，别说乡镇，哪怕是县城的销量贡献都非常低。尽管他们依然努力着，但我想大多数的人应该越来越清醒地认清一个事实，在中国，不存在一个能通吃市场的品牌，你要么选择城市，要么选择乡镇，他们的地理距离尽管不算遥远，却犹如两个国度。
　　
　　外资品牌一般把总部设在一级市场，最典型的便是上海。他们最常用的手段通常是先在中心城市“高举高打”，在媒体上大幅度地投入广告，在零售网点则追求最大的分销覆盖，并且开展各式各样的推广和促销活动。这样做的好处是能在中心城市比较快地建设起一个品牌，并且借助品牌的力量，在K/A渠道也通常有着强大的影响力，因为典型的K/A的操作策略几乎都是和外资品牌的分销策略相吻合的——先在一级市场站稳脚跟，然后才向下发展。而国内品牌的分销策略则有着很大的不同，他们的总部大部分不在上海，他们通常也不会首先在中心城市高举高打，因为对一级市场，即使他们有信心操作也未必有那么大的资金去做前期投入。他们会首先选择在总部所在地或者被认为是最容易操作的空隙市场开始操作，慢慢站稳脚跟之后再向别的地区扩展。操作得好的，就会成为全国品牌，有些甚至能在一级市场和外资品牌抗衡；操作的一般的，就依然还是把业务停留在几个省甚至是几个地区之内。
　　
　　我们很难一概而论地说哪种分销模式比较好。外资品牌中尽管有不少做得相当出色的，但是也有不少被本土品牌打得头也抬不起来的。从他们的差异中，我们可以看到一个立体分销结构下的中国，这个市场千变万化，繁乱纷呈，绝对没有一招吃遍天下的可能。
　　
　　新农村运动：一个伪话题？
　　
　　专家们一致认为广阔的乡镇市场（也包括了农村）是2005年业绩增长的要点，他们想当然地认为，和“乡下人”打交道要比城市里的K/A采购容易得多，他们也想当然地认为，乡镇市场除了物流成本可能高一点外，别的分销成本一定会大大低于城市。
　　
　　我不得不告诉大家这些“想当然”的想法是错误的。乡镇市场非但物流成本很高，分销成本更高，并且还有越来越往上涨的趋势。
　　
　　我们来对比一下城市和乡镇的分销成本，来看看这个广阔天地究竟是大有作为还是难有作为。对于一家公司而言，它的品牌进入中心城市的大卖场需要交进场费，这个费用只有宝洁等少数超级强势品牌才可以豁免。如果它还需要得到一个比较好的陈列位置（尤其是端头货架），那么还需要交一些特殊陈列的费用，上邮报的话还需要交DM费，进一个促销小姐需要交促销小姐进场费外加每个月的管理费，逢年过节，还需要交一些节庆费，另外还有诸如补损费、配送费等等。品牌强，可以少交，品牌弱，则需要多交。操作中心城市，尤其是那些大卖场的费用往往是高得吓人，一个没有品牌的产品，它在这些渠道的寿命不会超过三个月（因为通常三个月销售不好就会被下架淘汰）。
　　
　　乡镇真的就是分销的乐土吗？乡镇里的超市别的没有学会，收费用的手段倒是不断翻新，还大量地使用“招标”的方式，不仅卖端头货架位置的陈列权，甚至中心城市大卖场一般不进行出售的普通货架陈列位置也卖。大卖场对普通货架位置一般实行品类管理，按照各个品牌销售额的高低来分配陈列面和陈列位置；然而乡镇超市却更为直接，它们把货架“截”成一块块的“专柜”位置，卖给来投标的各个经销商，当然，替经销商们买单的是它们所经销的各个品牌的厂家。
　　
　　如果说城市市场还注重品牌的话，乡镇市场就显得更为无序了。而事实上比“新农村运动”更为两难的是本土品牌的“进城运动”。本土品牌并非不愿意进城，它们也知道在中心城市能得到更高的单位产出，但是这些地方的销售前几名却大多被外资品牌所垄断着，它们即使付出更高的分销成本、更高的市场投入，也未必会有更多的产出。南山奶粉在前几年的忽然走红与最近地不断衰退，便是进入了这样的一个分销困局中。它们主走三四级市场以下，也顺应这些市场的惯例，买货架、上促销、“投标”等等，一言以蔽之，靠高昂的分销成本来换得业绩，但是这些在分销成本上的高昂投入却未能换来品牌忠诚度的提高，这些业绩与其说是品牌影响，倒不如说是花钱买出来的。它们也曾经尝试进入一二级城市的大卖场，结果却是铩羽而归，因为乡镇市场的那一套在中心城市根本不灵。
　　
　　真正的变革将从零售业开放之后的国际零售企业“下乡”开始，零售业开放的号角已经开始吹响，中国的乡镇渠道究竟会变成什么样子，这将取决于“强龙”与“地头蛇”的斗争结果。但任何“大一统”的幻想，在中国都是不切实际的。尽管市场会逐渐地走向集中与类似，但是分散、差异将依然是未来很长一段时间中国的主流，这正如中国各地迥然不同的政经环境。而这一切，注定了“通吃”的想法只是一个幻想，没有任何一个品牌能做到这点，犹如围城。（作者为合智咨询公司执行董事） ■