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经销商：冰火两重天
过去的辉煌已成回忆
——华丰食品城经销商调查 编者按： 过去，他们左手出货、右手进钱、“大碗喝酒、大块吃肉”；现在，他们“干的是牛马的活，赚的是搬运工的钱”；过去，他们是厂家的宝贝，终端的大爷；现在，对他们，厂家不理，终端不爱…… 是什么让他们如此寂寞？他们还有希望吗？ 曾经的花样年华（代序） 时间：2004年8月13日星期五，上午九点。 地点：成都市二环路南一段8号。 这是一个典型的成都式的早晨，灰蒙蒙的天空中仿佛可以触到慵懒，2000多平方米的成都华丰食品综合批发市场内，1000多家商家陆续开门营业，空气中传来拉开卷帘门的响声，几个小工打着哈欠把店里的货搬到门外堆码，间或有装货的微型车在市场内穿过…… 这就是成都市最大的食品批发市场——华丰综合批发市场（以下简称华丰），也是成都市目前“活得最好”的食品批发市场之一。 几年前，华丰可比如今“生猛”得多。每天一大早，前来装货的货车就在市场内排起了长队，抱着现金的经销商、零售商们跷着双脚焦急的等待送货的卡车，卡车还没有停稳，人们便一拥而上…… 回忆起那段“花样年华”，在华丰做了几年的老经销商还记忆犹新，但是今天他们都以无奈的语气承认：这种美好的时光太短暂了！ 什么原因让华丰由几年前的辉煌走到如今的落寞？面对市场变化，经销商们有过怎样刻骨铭心、难以言说的痛苦和困惑？面对终端的跑马圈地和厂家的渠道变革，势单力薄的他们如何突出重围？ “城里人”的困惑与迷茫 记者在华丰走访了部分经销商，他们都用一个我们曾经非常熟悉的词来形容华丰的现状：“垂而不死”。 从生机勃勃到“垂而不死”。城内形形色色的经销商们对此自然是冷暖自知。他们的现状如何？经销商怎样才能探索出一条自己的转型之路？记者试图用手中的笔记录下这些“城里的人”的“浮生百态”，并力图通过对这个群体的生存现状的剖析，寻找原因，得出解答。（部分采访对象为化名） （一）江湖时代的草莽枭雄 老赵的门面不大，从表面看他和华丰的小老板们没有任何区别。很少有人知道他曾经是风云一时的人物，经过记者的调查采访，一个“草莽枭雄”的身影逐渐浮出水面，而“草莽枭雄”时代，是华丰无法跳过的一页。（为便于叙述，记者将对老赵的采访以第一人称的角度进行叙述。） 你问我为什么要在华丰做生意，我可以明确告诉你，我就是看中了批发市场好搞几件事情。“跳楼货”你知道不？我在华丰专接“跳楼货”，懂行的人都叫接厂家的血。怎样接血？不是有经销商不付货款套了厂家的货吗，套货以后怎样才能快速将货变成现钱？我就专门做这个生意。只要卖家把货往我这儿一送，我几个电话打下去，经销商们就像秃鹫一样从各个角落冒出来，把货吃得连骨头都不剩。我嘛，自然要赚几个了。 当然，有的时候我也卖点假冒伪劣产品什么的。你问我怕不怕？怎么不怕！不过不整假货怎么赚得到钱呢？再说我们“整”的时候也有讲究，有毒的、有害的、犯法的事情我坚决不做。你问我怎么整，这些事情就没必要说给你们记者听了。反正只要看到是三无产品、标识不全、包装粗糙、价格便宜得吓人、又从批发市场流出去，自己就要多一个心眼。 当然，我最擅长操作的业务还是“窜货”，厂家都知道批发市场是窜货的源头。为什么控制不下来？其实你们不知道，有些货就是厂家叫我们窜的。有的是厂家因为货卖不动希望我们窜点货把市场搞“火”、有的是厂家业务员叫我们窜货帮忙做销量……一句话，我最喜欢做这种业务了。当然，除此之外，我自己有时也得窜点货，最愉快的是有一次我把厂家的货低价窜到了二级市场，又从那儿低价买了一批货窜回了厂家的大本营，一进一出赚了两道钱。这种钱找得才叫爽。 现在，这种生意也不好做了。厂家现在都是现款现货，不拿钱拿不到货。假冒伪劣国家也整治得厉害，哪个敢拿脑袋开玩笑。窜货？肯定还是要做，厂家现在都在做终端，通过批发市场走的货都少了，整到一回算一回。 （二）姜太公 钓鱼台还能坐几天？ 说起做酒水的杨老板，华丰很多人都知道，他的经历可以说是许多小老板的缩影。记者在一间小小的铺面找到了他，和他聊起了目前的经营状况。 记者：目前在华丰的生意如何？ 杨：应该说是每况愈下。这儿生意最好的时候是2000年—2002年。我今年的生意和去年都没法比，据我了解大部分人情况都是如此。 记者：生意不好的原因主要是什么？ 杨：主要是没有能够代理强势品牌。没能代理的原因主要因资金和整体实力不够。 记者：没做终端和配送吗？招没招业务员跑市场？ 杨：没有做终端和配送。不做的原因是终端太凶险，各种费用高，还要拖款。配送也麻烦，有些路边店一回只要一箱货，你怎么给他配？业务员要发工资还有其他费用，有时候，回款连工资都不够，还不如不跑。不过只要客户要货，我们也会送货上门。 记者：你现在的客户主要是些什么人？怎么经营？考虑过转型吗？ 杨：多数是些老客户。厂家做终端不可能把市场吃完，只要还有空白，就有分销商来拿货。最关键是产品价格要便宜，货就好卖，有时拿到一批便宜货，总要赚几个钱。你说转型，原来我也做过贴牌（OEM），不过被骗了。现在这种做法我也不知道能做多久，到做不走的时候再说吧。 人在江湖 身不由己 （三）大户面临的“江湖压力” 张老板应该说是华丰的大户了。他做酒水生意的时间比较长，和几个著名的白酒企业都曾有过良好的合作，资金实力比较雄厚，现在是某名酒的成都代理商。 张老板谈起目前的生意也是满脸的尴尬。 张老板：现在华丰的生意远不如以前了。 记者：你认为是什么原因导致的呢？ 张老板：我认为主要是厂家为了走量，代理商越找越多，货源也没有控制好。现在华丰内部窜货的有，外来窜货冲击华丰的也不少，这种情况下我们的生意怎么好得了？ 记者：只是这一个原因吗？你们公司做终端配送没有，有专门的业务部门吗？ 张老板：终端、配送我们在做。公司按餐饮酒店、卖场商超两条主线有专门的业务人员在跑市场、联系订单、维护客情，我们还有专门的送货车，应该说，这方面我们还是较为重视的。只不过现在的终端很难做，我们对餐饮只敢做比较大的或者关系较好的。另外现在厂家给我们划分的销售区域越来越小，竞争越来越激烈了。 记者：公司在转型上有哪些考虑？ 张老板：目前公司在经营上分为两块，留在华丰的一块主要是卖货给分销商，在华丰保留一个点主要是方便个别老客户拿货。另一块已经搬到写字楼办公，主要对市内的终端进行开发、配送、维护。 记者：考虑过买断、贴牌、与厂家联营吗？ 张：有过这样的考虑，但都没有实施。主要原因还是买断、贴牌所需资金较多，风险也比较大。我们希望和比较有实力的厂家联营，但现在许多厂家都是利用代理商开辟市场，市场做开以后厂家往往自己直营，经销商只赚一点配送费。我们还是希望厂家只提供产品，市场由我们来操作。 （四）马老板的“破剑式” 马老板的生意做得应该不错，这从他铺面上不断进进出出配送拉货的车辆就看得出来。记者和他谈起了华丰的现状以及对经销商转型的看法。 记者：你是从什么时候进华丰的？现在生意好做吗？ 马老板：我是1999年进华丰做生意的，从最初的几个人用自行车送货发展到现在淡季有40名员工，旺季有100多名员工，应该还可以吧。 记者：现在很多经销商生意都不好做，你是怎么发展起来的。在经营上有什么独特的思路？ 马老板：目前，我主要是做一种名酒的买断品牌，这个品牌这几年发展得很快，我和厂家合作得还比较好，是成都市总代理。 经营上其实也没有什么与众不同之处，做终端、做配送是大势所趋。我七年前就开始做餐饮、酒店了。我觉得从原来做批发到做终端配送关键是观念的转变，做终端配送压资金、风险大、利润低，批发做惯了肯定不适应。但是你不转变绝对不行。对厂家而言，经销商的价值就在于手中的资金和终端网络，你不做，竞争对手会去做，厂家很可能淘汰你。我认为作为一个经销商只有靠对市场的掌控能力和对终端优质的服务才能生存下去。 记者：你认为经销商的出路何在？你对转型有什么考虑？ 马老板：我认为华丰的经销商有一个洗牌的过程，部分经销商肯定要被淘汰。因为市场只有这么大，养不活这么多人。今后经销商两极分化将越来越明显，只有少数大的、优质的能够生存下来。 但我个人认为批发市场在短期内不会消失，中国这么大，市场发展又不平衡，终端不可能把市场“吃完”。批发市场仍会有生存的空间，也许到时候批发市场自身也可能转型。 我准备今年搬出华丰到写字楼办公。华丰是租的铺面，价格比写字楼高；原来做批发口岸最重要，现在做终端，口岸已经不是优势了。公司发展了还要考虑形象，写字楼的硬件条件更好。我们和终端卖场的结算很多都通过电脑来处理。还有就是管理，在写字楼办公对业务员的管理也要方便一些。我想，今后批发商公司化后许多人都要走这条路的。 对于中小经销商的出路问题，我认为中小经销商的出路在联合。这种联合不是家族式的，而是股份制的。中国人有浓厚的“宁为鸡头，不为凤尾”情结，在生存的威胁面前，经销商只有通过股份的方式联合起来，才能于厂家与终端的夹缝中求得生存。 改变现状自有高招（一） 在华丰，记者在采访中深切感受到“城里的人”在转型过程中的阵痛、焦灼、迷茫，以及对未来的希冀和探索……其实，就在华丰，许多经销商已经从不同的方向开始了转型的突围，他们选择了怎样的出路呢？记者对“冲出围城”的经销商进行了调查走访。 案例一： “本土资源”成了王老板的核心竞争力 成都某商贸公司的王老板根据自己的转型经验想要告诉广大经销商：作为一个批发商，你只需要左手进货，右手出货就可以了，但是作为一个想上联厂家，下控终端的经销商，你必须要有自己的核心竞争力。 王老板刚从做批发转为做终端、配送时很不适应，按照做批发时的老习惯，一遇到厂家要推新品和做促销时就向厂家要车、要人、要政策。对终端也没有服务意识，缺货、断货的现象时有发生，为此一度和厂家与终端关系很僵。 眼看自己的生意越来越“秋”，客户越来越少，王老板才意识到再按原来的做法行不通了。于是，他在经营中除了满足厂家和终端的日常要求外，还有意识的提供了一些增值服务，取得了很好的效果。 对厂家而言，在推广新品时都要进行市场调研，作为外地厂商，如何取得准确的第一手资料就成了新品推广能否成功的关键。王老板经商多年，朋友多，地皮熟，许多厂家不好办的事情他办起来很方便，厂家见他能够提供大量有用的信息和数据，对他自然高看一等。王老板每月还要向厂家提供一份当地市场的销售报告，内容包括市场整体情况、价格走势、竞争对手销售数据等，这些东西王老板通过在当地的网络和人脉关系很容易获得，对厂家来说，有了这样一份数据就相当于有了当地的市场指南，这是厂家想办又不易办到的。 对终端，王老板利用收集到的销售数据建立了客户数据库。通过分析终端的进货数量、品种、频次等设计最合理的配送计划和路线，尽量做到送货及时、不缺货、无积压存货。终端的零售商都觉得王老板在帮助自己省钱，愿意让王老板送货。 正是由于王老板通过转变观念使自己成为厂家和终端都必不可少的一环，厂家的政策愿意向他倾斜，零售商也愿意在他处进货，王老板的日子一天比一天好过。 对比自己转型的前后，王老板深有感触的告诉记者：“转型以前，自己只是把厂家的产品作为赚钱的工具，厂家发货，自己收钱，钱货两讫就对了。转型以后，自己的定位是厂家的销售经理，自己的公司是厂家的销售公司，从产品选择、品牌打造、市场推广、网络建设、销售管理‘十八班武艺’都要精通，对于终端而言，则要通过服务和物流配送为其提供增值，只有当自己成为上下游‘一个都不能少’的一环，经销商才有自身生存的价值。” 启示：让自己的存在不可或缺 从王老板的转型可以看出，以做批发和渠道为主的经销商主要经营特征是“接单、收款、泡大户”，向专业的品牌运营商转化以后，经销商应该成为为客户提供“系统解决方案”的供应商，这是厂家的短板，也是王老板的优势。这就是经销商转型中必须提供的“服务带来增值能力”。经销商要生存下去，一定要能够使上游厂家和下游分销、零售商增值。如为上游厂家提供当地市场信息、价格走势、库存情况、产品卖点和差异化情况、零售资源及网络布局的有用信息，对下游分销、零售商可以提供经营指导、培训支持、配送服务、支持回应服务等。这样就可以使自己成为上下游之间不可或缺的一个环节。 案例二： 做终端，李经理从游击队变成正规军 当记者来到李经理位于成都市某高档写字楼的办公室时，这儿已经没有批发市场的混乱和嘈杂，宽大整洁的开放式办公区内，几个职员在电脑前忙碌的工作。靠墙的展示柜里摆放着各式各样的样品酒。 李经理和我谈起了她是怎样由一个批发商发展到这一步的。 几年前，李经理还是华丰食品城的批发商，那个时候主要是做流通渠道，只要下有分销商，上有厂家的优惠政策，生意就好做，生意做熟了电话联系就可以了。凭着勤奋和诚信，李经理赢得了合作厂家的信任，成了好几个酒水品牌的代理商，并初步完成了原始积累。 2000年，厂家提出市场精细化、扁平化运作，要划小李经理的区域，增加两个经销商。同时要求李经理直接把产品做进餐饮、商超、便利店等。李经理当时一方面埋怨厂家背信弃义，另一方面又觉得有些无奈。终端从来没有操作过，听说终端风险很大，万一做亏了怎么办？ 经过一段时间的痛苦权衡，李经理认识到这是大势所趋，不转型自己也没有退路。按李经理自己的话说，“我是在‘半梦半醒之间’踏上了艰难的转型之路。” 起步总是艰难的，特别是对一个从未做过终端的人来说，防范终端风险更难。李经理对其中的一件事还记忆犹新。 那是一个酒水单品进某大型商超的事，厂家对商超直供，同时要求李经理做渠道分销。在确定价格时，由于李经理没有经验，得知厂家供给商超的货和自己的货的价位一样，就签了合同。哪知商超后来的卖价比自己的进货价还低，李经理的货根本卖不出去，后来她才知道商超向厂家索要了一笔费用支持，为了提升销量搞“特价”销售。 经过这件事后，李经理在以后的类似操作中一定要和厂家明确规定，厂家对商超供货价要比对批发商高一定比例，才能保证代理商的合法利益。 凭着自己的勤奋和智慧，李经理的生意越做越火，厂家看李经理踏踏实实做终端，销量也越来越大，就取消了一个做得不好的经销商，把地盘划给了李经理。 为了适应业务发展，李经理将原来在华丰的经营部注册为商贸公司，搬进了写字楼。她还特意装修了办公室，添置了电脑，做了展示柜，给人的印象这是一家有实力的正规公司。提升了公司形象后，李经理的客户更多了。李经理说：“这是从游击队变成了正规军。” 启示： 做一个出色的终端商 随着市场的变化，经销商在成长的过程中进行分化是必然的。相对于做批发商而言，做终端直销有公司形象，员工投入、进店费等风险，但收益也会更大。李经理从做商超做酒店上积累了宝贵的经验，由一个小批发商成长为一个终端运营商，这不仅是她个人事业的提升，也为广大的经销商朋友找到了一条发展的路。 案例三： 挺进上游，赵老板做了品牌商 经销商向厂家买断品牌经营甚至通过注资入股、控制厂家的案例对广大经销商已经非常熟悉。有资金实力、有销售网络的经销商完全可以做自己的品牌。 赵老板曾经是华丰市场上的大户，后来成立了自己的商贸公司，在成都市场代理了好几种酒水。随着业务的发展，赵老板越来越感觉到单纯做厂家的代理不仅利润不高，而且厂家为了防止“商大欺厂”，一旦经销商有可能羽翼丰满，厂家往往通过划小销售区域，政策倾斜的方式限制商家成长。这对希望“长大成人”的赵老板来说，始终是他“心中的痛”。 以前赵老板开的是“夫妻店”，后来规模扩大了，成员也都是三亲六戚。赵老板在经营过程中发现厂家的业务人员专业素质都很高。于是对公司进行大规模改革：在机构设置上，专门设立了客户部、财务部、人力资源部等专业机构；在人员招聘上，招聘有大公司工作背景的专业人士担任销售主管，达不到要求的亲戚朋友一律不用；在管理上，引进了大公司的量化管理和流程管理，建立起公司的信息化管理系统，用电脑管理库存货物、对账和结算等。还聘请专业人士对自己的业务员进行培训。 经过改造，赵老板的公司已经不是过去的“七八个人，十来条枪”，而是一家专业的商贸公司，他向一家名酒厂提出买断一个子品牌经营，对方见他实力雄厚，运作规范，经过考察，答应了他的要求。 赵老板说：“目前他已经在全国许多地方发展了代理商”。对于实力不强的中小经销商，买断或者贴牌的难度要大一些，他们可以选择细分市场，把市场做深、做透的方式来寻找自己的生存空间。只要你手上有成百上千的网络资源，厂家就不敢轻易抛弃你，对于资金、网络、管理等实力比较强的经销商，可以考虑打造自己的品牌，但是首先要练好自己的内功，如果抱着只要花钱买一个品牌就可以的想法，风险也是很大的。 启示：批发商实现公司化 对于经销商来说，对当地市场的熟悉和对网络的掌控是他们的优势。正如赵老板，当网络资源、资金实力等达到了一定层次，完全可以将自己由批发商通过注册商贸公司变成品牌运营商，以此扩大自己的生存空间。 向上游扩展是经销商转型的一个方向。它的形式可以是投资建厂、收购、参股、定制、买断品牌等。这对于部分已经完成了原始积累，资本实力雄厚，网络健全，管理水平和市场运作能力比较强的商家而言是一条可行之道。 当然，挺进上游也是存在巨大风险的，经销商最好根据自己的资源和实力选择合适的方式。比如可以和厂家相互参股、对和厂家共同开发的一个产品负责包销等，这样可以较好的控制风险。 案例四： 联合 经销商不再是一盘散沙 与厂家和强势终端相比，经销商无疑是弱势群体。弱者最好的武器就是团结。但是采用松散联合的方式很难处理好经销商之间、经销商与联合体之间的利益关系，加之经销商联合的目的就是“为利而合、为利而分”，成功的例子比较少。记者听说从华丰走出来的邓老板曾经成功地组织供货商抵制了某家商超的不合理收费，于是对邓老板进行了采访。 在说起自己的成功之前，邓老板先谈起了自己的失败。 邓老板是做饮料生意的，随着竞争的加剧和业务的下滑，他和周围的中小经销商们都有了联合起来和终端抗衡的想法。经过协商，他们决定采用松散联合的方式，以供货商协会的形式和终端谈判，“统一供货、统一费用（进场费）、统一价格”。由于各个经销商还有自己的公司，协会只能是松散的“独联体”，无法进行统一的管理，有的卖场抓住这个弱点，对经销商诱之以利、分化瓦解。在利益面前，松散的联合脆弱不堪、土崩瓦解。结果，联合只能草草收场。 经历了这次失败，邓老板意识到经销商的联合必须以彼此成为利益共同体为前提。在第二次联合时，他坚决要求推行股份制，各个经销商关闭自己的门市部，以资金、网络或者产品代理权入股。为了体现自己的诚意，他甚至拿出了自己代理的一种知名品牌让分销商们分销。同时要求股东都要缴纳保证金，以约束经销商的行为。 通过这次较为紧密的联合，经销商们很快就尝到了甜头。一家超市要求联合的供货商，每家交1000元的促销费，遭到了联合商家的一致抵制，最后这家超市只好不了了之。 启示：整合资源、资本运作 风起云涌的中国经销商转型运动的终极何在？实现这个目标的解决手段是什么？梳理经销商转型的线条，归纳经销商转型模式，我们发现百川归海，资源整合才是整个行业发展的最终目标，而资本运作是实现资源整合的最佳手段。邓老板们的联合，迈出了资源整合的第一步。 正如中国经销商转型运动中的领先者——浙江商源食品饮料有限公司老板朱跃明所说，中国的经销商长不大，是因为经销商合作上存在很大的问题，日本能够产生三菱、三井等商业流通巨头，中国为什么不能？浙江商源的发展史，也就是一个用资本整合行业资源的历史。 经销商：看你七十二变 ——华丰食品城经销商调查 只有转型，才能生存 谈到经销商的转型，除了上述案例，其他的出路还有很多，比如说很多经销商开始做物流配送、做区域包销、做餐饮联盟等等，记者在这里只是抛砖引玉。 在华丰食品城，记者也只是对部分经销商进行了采访。华丰经销商的生存现状应该说是经销商群体的一个缩影，因此，解剖华丰，小中见大，可以审视转型历史、研究转型模式、展望转型未来，这对华丰的经销商和所有经销商都具有重要意义。这也是记者写作此文的重要目的之一。 通过调查，我们可以触摸到经销商转型的脉络。 第一阶段：计划经济坚冰初破，市场经济初步形成。 第二阶段：流通渠道发展得如火如荼，大户称雄，经销商群体迅速壮大。但泥沙俱下，鱼龙混杂，窜货、商业欺诈、诚信缺失也成为发展中的突出问题。 第三阶段：商超、卖场等现代业态崛起，厂家也开始“渠道瘦身”，经销商顿感上下挤压的压力。控制网络成为其对抗上下游的武器。 第四阶段：外资进入中国，各种新业态不断涌现，超级终端兴起，厂家开始直营和操作终端。行业资源整合，资本运作风起云涌，经销商开始“决胜终端”，同时也面临不转型就无法生存的窘境。 通过粗线条地描绘，我们可以清晰地看到中国经销商转型的发展演化史是“卖产品”——“卖网络”——“品牌运作”——“资本运作”这样一条主线。不管是华丰的“城里的人”，还是已经突破“围城”的“城外人”，每个经销商都在转型主线的不同层面上探索着自己的出路，而正是他们的探索，使我们的商业流通环节如此多姿多彩，充满活力；正是他们的探索，使中国的商业流通企业迅速由小变大，由弱变强；正是他们的探索，使我们坚信：命运，掌握在中国经销商自己的手中！ (朱浪)
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