近20年来，经理人不断学习的各种规则与理念层出不穷，比如：

　　1.企业必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁；

　　2.持续标竿学习以达到最佳表现；

　　3.积极采取外包方式以达到更佳的效率；

　　4.为了要在竞争中维持领先地位，企业必须培养自己的核心能力，等等。

　　以上这些想法是对的，但只对了一半。其原因在于：

　　1.随着管制放宽与市场的全球化，有些竞争障碍已经不复存在；

　　2.定位曾一度是策略的核心，现今则因为过于静态，不再适合今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术，遭到扬弃；

　　3.根据新的交战守则，竞争者能迅速模仿任何市场定位，定位所形成的竞争优势充其量只是暂时性的事。

　　许多产业出现所谓的超竞争，其实是企业的自我伤害，甚至走上相互毁灭的竞争道路，但它并不是竞争变迁之下无可避免的后果。

　　[效率与策略的差异正日益混乱]

　　问题就出在人们将作业效益（operational　effectiveness，OE）与策略混为一谈。

　　企业为了追求生产力、品质和速度，而孕育出许多著名的管理工具与技术，虽然改善操作方式的结果通常很惊人，许多企业却因无法把这些进展转换成持续的获利能力而沮丧。

　　企业的主要目标是达成良好的绩效，而作业效益和策略则是达成优良绩效的重要组成部分。问题是，效益与策略的运作方式并不相同。

　　企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。

　　企业在成本或价格上所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。

　　因此，作业效益意味着，任何能让企业更充分利用资源的作业，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。反过来说，策略性定位意味着，企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的活动。

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