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区域管理：市场和品牌的平衡杆 确认区域管理组织形态形成的最初动机构成了我们考察区域管理升级的一个绝好背景。区域级分公司和办事处这两种法律性质截然不同的组织形态，直观地反映了企业在区域业务管理上的复杂心态。分公司享有独立的开票权，甚至自负盈亏，承担独立的民事责任；办事处作为总部在区域设立的派出机构，其职能是代表总部从事与当地客户的协调和联系，没有定价权，不独立开票，总部对其行为承担无限连带责任。选择分公司的企业，看重的是市场的差异性，期望通过一线人员自主经营的方式保障组织行为服从于市场快速反应的需要，认为分公司经营的业绩累加就是公司的整体业绩；选择办事处的企业看重的是企业或品牌行为的一致性，期望总部所确定的策略和方法在区域得到一以贯之的执行，认为企业的成功来自于每一种不因其内部行为而抵消的努力。两种动机所依据的逻辑都是合理的，而有趣的是，即使是在企业务实的层面，这两种组织形态也分不出优劣：既有成功的分公司也有失败的分公司；既有失败的办事处，也有失败的分公司。 毋庸质疑，健康的企业既需要对于市场的快速反应能力，也需要对于自己每一种市场行为的审慎，以保证企业在获得短期利益的同时不损害它的形象和形象背后的长期利益。实践上的两难是：企业在这二者之间的偏好选择总是让企业偏离其应有的中间原则，在面对具体事务时不是把两极的需求看作一种平衡，而是视为一种冲突。这种冲突的后果主要有以下几类： 首先，较为普遍存在的问题是，分公司模式的相对自由放任导致市场行为短期化、透支品牌。而办事处模式管理区域的企业则由于授权不充分，程序决策造成时间成本增加，凡事对于总部的依赖纵容了员工的怠惰，企业因而在对于市场的滞缓反应中丢失销售份额，竞争力下降。 其次，区域管理单位因系统管理能力低下而导致人事关系及利益纠缠复杂。由于区域市场的巨大不平衡性，总部的管理规则在区域很难得到不折不扣的执行，分公司或者办事处最高行政长官往往习惯于独断转行，扶植亲信，搞一言堂；又因为区域市场的地域性，同事之间也容易拉帮结派，排除异己，搞山头主义。在这种情况下，许多企业的区域都在一定程度上存在着人事纠葛复杂，员工流动性高等问题。 第三，财务失控是另一个较为突出的问题。财务制度不健全，审计不严格，再加上区域费用的灵活性大，往往造成财务上的大漏洞，有时会出现一个区域主管“跳槽”后，给公司留下一大摊烂账的严重损失。 第四，区域管理单位执行能力的低下构成了总部和区域管理单位“信息不对称”的又一病灶。具体表现为缺乏制度和流程作为行事的依据，难以对企业的总体目标进行有效分解并据此作出资源整合计划，对于区域绩效的考评没有科学统一的工具……认识上的不完整和管理能力的欠缺，共同构成了区域管理升级的障碍。 综上所述，区域市场升级管理的目标是清晰的——构建一种具备分公司制应变优势并保持办事处制策略完整性的区域管理体系，在暂时性的市场份额和长远的品牌利益平衡中求得企业利益最大化，是一切区域管理思维中的基本思维。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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