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你好！合作伙伴
三年前，如果听到“合作伙伴”，人们还会以为是生意合伙人的另一种叫法；今天，大家都晓得，那是生产厂家和代理商之间的专门的称呼用语。通过这个变化，我们能够发现，商业流通领域正在静悄悄地发生变革，代理制销售已经被人们所熟悉，并在市场中发挥着越来越重要的作用。合作伙伴之间正在发生些什么，并且会怎样携手迎接未来？本文尝试弄个明白。
踏着1999年来临的脚步，北京科利华公司在图书市场掀起了一股革命浪潮：著名导演谢晋的郑重推荐，开始让人们关心《学习的革命》为何物；中央电视台“读书时间”将两位外国作者请进了演播室，让所有希望了解教育变革的人们对那本书都想一睹为快；这个时候，全国各大城市的学生家长们，几乎同时收到了孩子们从学校带回来的《学习的革命》展销活动的邀请函。如此大张旗鼓地销售一本图书，在国外习以为常，在国内却是出版社、发行公司想都不敢想的事情，因为在目前的图书市场里，你为一本书在中央电视台打广告，就等于向盗版书发出了邀请信。那么，科利华公司何以有魄力在这样的市场坏境中，耗资上亿，义无反顾地销售一本书呢？就是因为它自始至终是依托全国的代理商，进行这次商业运作的，可以说有恃无恐。众所周知，科利华公司是这几年从北京中关村跑出的一匹电脑业黑马，靠教学软件起家，通过代理制销售，迅速成为产品覆盖全国的公司。它在全国的代理商，均是电脑公司，在前几年教学软件的销售活动中，和各地的学校、教育机构都建立了联系。这次为了销售《学习的革命》，各代理商都重新注册了公司执照，增加了经营图书的项目，在别的书商视为畏途的销售方式中，轻车熟路，非常轻松地完成了整个活动。暂不论这次活动的效果如何，如此利用现有的代理商网络，跨行业地进行经营，说明科利华公司与合作伙伴们已经携手进入了一个新时代，这如何能不让商界的其他人士刮目相看呢？ 代理制销售在西方，雏形于本世纪二三十年代，爆炸性发展于五六十年代，七十年代调整，八十年代成熟，目前已成为市场销售的基本模式。新的销售方式虽然花样迭出，但不论传销、邮购、电视直销或互联网销售等，只要销售规模达到一定程度，就肯定可以看到其背后代理商们活跃的身影。在大陆，区别于委托销售、统购统销的代理制销售出现在八十年代，外资企业首先开始采用，属于舶来品；眼下，它正在迅速地中国特色化。 代理制销售相比其他销售方式，更适合运作大市场，铺货快、占领市场快、回款快、相对成本低。当一个行业的生产走出了原始积累阶段，进入资本运作时期，那么它对销售的首先要求就是规模大、速度快。所以，代理制销售生存的基础就是大市场、大销售。社会提供了这个基础，它就能蓬勃发展 代理制销售在西方，雏形于本世纪二三十年代，爆炸性发展于五六十年代，七十年代调整，八十年代成熟，目前已成为市场销售的基本模式。 我国消费品市场进入大市场、大销售阶段的标志是什么呢？我认为应该从VCD大战算起。当年，爱多并非第一家生产出VCD的厂家，但是，当其他厂家还在逐省设立销售分公司，逐城进行攻坚战的时候，爱多采用了代理制销售，利用遍布全国的十几家一级代理商，迅速打开局面，并且步步领先，成为一代VCD大王。一时间，各VCD厂家纷纷效仿，把VCD大战迅速演变为中央电视台上的广告大战，其实那正是VCD厂家在兑现向代理商们“郑重承诺”的“广告支持”。铺天盖地的VCD广告，同时也是代理制销售在中国进入大发展时期的宣言。可以说，VCD大战是一个转折点，从那以后，代理制销售在中国市场由辅助地位上升为主导地位，由个别行业采用上升为整个流通领域采用。 眼下，生产厂家言必谈代理制销售，商业企业更是不甘心只充当“蓄水池”的陪衬角色，跃跃欲试想过一 把代理商的瘾。蜂拥而来争相烹饪这道大菜的厨师们，有多少讲究色香味？有多少技艺精良？更有多少只是混水摸鱼，为了填饱肚皮呢？ 目前有一种现象：一些企业选择代理制销售，不是为了利用代理制销售的优点，而是因为现在销售难，所以难做的事情让别人去做，自己放弃销售，多聪明啊！浏览一下诚征代理商的广告，许多产品都处在市场开发期，厂家却把大量的工作全推给了代理商，这与其说是诚征代理商，不如说是要库存搬家。 现在做销售是难，随口可以说出很多：交易成本太高、生意之外的东西太多……有人分析亚洲金融危机时说，在亚洲做生意，如同是在一个非法制社会，因为缺乏基本的社会约束力（法律和道德的），商人的时间和精力被大量浪费了。我们是否有同感呢？可是，法制建设决非一朝一日，法律意识的培养更需要我们每个人的参与。那么，是不是说，我们要等到法制健全，才能做生意呢？可是，什么才算是法制健全呢？ 类似这样有关“销售难”的讨论，经常会出现在销售员和经理的对话中，无非是拖延工作的借口或是工作不力的理由，处理起来，只能算个简单的管理问题。可是，在有些企业里，这些借口竟然能够层层上达，层层借用，层层得不到解决，直至冠冕堂皇地摆上老总的办公桌；更有趣的是有些老总看不见在一样的市场环境里，别人的品牌经营得像模像样、销售运作得有声有色，就跟着应和“销售难”，而且真的是难得无从下手。于是，现在有的企业进人了一个“销售休克”状态： 采用分公司制销售吧，在市场环节日益复杂的今天，显然是小农意识，得不偿失。况且，管理天南海北大大小小的几十个分公司谈何容易，少不了庞大、有效的组织运作，离不开巨额的市场利润回报；一旦这两方面有个风吹草动，精心编织的”蜘蛛网”，顷刻间会变为一团乱麻，三株和巨人是前车之鉴。 采用代理制销售吧，做着做着就大权旁落，主动权都跑到了代理商那里，讨价还价还得看着人家的脸色；市场里价格、渠道混乱得让人头痛，眼睁睁就是没办法；再碰上几个欠款不还的主儿，一年忙到底，只挣了一肚子窝囊气。 左合计，右合计，受够代理商窝囊气的，重敲锣鼓另开张，一砖一瓦建立自己的直销体系；被分公司们折腾得晕头转向的，看见代理制销售就像发现新大陆似的，恨不得一了百了，把所有市场工作都扔给代理商们。两者暴露出来的工作思路是一样的：回避困难，迁就自己的弱点；不是把各种销售方式看成是可利用的手段，而是用来作为逃避的工具。 我曾在一家知名外资制药公司打工。它拥有好几个市场畅销的产品，却一直采用代理制销售，如果你不是代理商，带着现款去买货，就是搭上许多周折也未必卖给你。可是，它始终保持一支300人以上的销售队伍，遍布全国。销售队伍干什么？就干最基层、最困难的销售工作：提高药品的医院覆盖率、保证医院里的药品不断档、促进大夫多开药、组织销售活动，甚至帮助代理商向医院催款；一年从头做到尾，却不搬运一盒药，不过手一分钱货款。进货、发货、库存管理、账目核对等既繁重又简单的销售工作，全甩给了代理商。公司从上到下都有一个共识：销售工作的火车头是创造需求，市场需求出现了，就等于火车头开动了，其他环节自然容易理顺；简单重复性劳动可以委托给别人去做，而指望代理商能够做创造需求的工作，则无异于自欺欺人。 所以，一看到“代理制销售”这几个字眼，我首先想到的是三方面的事情：一、尽可能利用社会提供的各种资源，优势互补、降低自己不必要的成本。 二、利用代理商的地域优势，但是，销售工作不能全部依靠代理商，尤其重要环节要靠自已；否则，不是将利润的大头拱手相让，就是掌控市场时缺少底牌。 三、把销售的各个环节分隔开来，封闭运作在各自的体系里，用来制衡销售人员的权力，控制销售队伍。 第一条是说在嘴里的，第二条是攥在手里的，第三条是藏在心里的，代理制销售的全部精髓都在这儿。可以断言，一些销售经理若能早知道“代理制销售”的营养价值是这“一说二攥三藏”，肯定会少惹许多乱心败意的麻烦，少花许多不知去向的冤钱。 至于有的企业采用代理制销售，说是为了“多、快、好、省”。清醒点儿吧，“快”是真的，至于说“省”，代理制销售是既不省事，也不省钱。能使销售额上升的同时，却让销售费用下降的销售方式，根本就是天方夜谭，因为那等于让企业不要挣钱，把利润都送给别人。这类企业和前文所说的，因为患了“恐惧管理综合症”而放弃分公司制销售，或者因为患了“恐惧市场综合症”而选择代理制销售的企业一样，都是缘木求鱼，目的不纯——抱着这样的态度去“烹饪”代理制销售，即使出锅了，也是一道连自己都咽不下去的菜肴；产品在代理商的仓库里“睡大觉”的概率在九成以上，万一在某个区域市场里旺销，那么，就等着伺候那个代理商的喜怒哀乐吧。
当生产厂家的火候准备得差不多了，再看看合作伙伴的另一头——商业企业的情况怎么样。“好产品不让代理，赖产品不想代理”；“代理产品好卖的不挣钱，挣钱的不好卖”。这样的话，似乎巳经成为了一些商人的口头禅。每听到这些口头禅，我就不由得想起自己与代理商打交道的一段经历。 还是在那家制药公司打工时候的事。因为是外资企业，很遵守法律法规，所以公司只在国营医药主渠道里寻找代理商。合着我倒霉，碰着了官商作风的×省西药站。 公司与代理商做生意，一向是不收预付款的，只要在代理合同上签了字，就按着合同办事。30万元的畅销品种做底货，20%的扣率，45-60天的回款周期，堂堂一省的西药站竟周转不过来，总拖着不付款。今天，推说是医院在欠钱，帮他们从医院里催回了款；明天，又推说外地代理商来打市场了，再到医院里做工作，好歹劝说医院答应从本地拿货，他们仍不付款，没了理由，就拿脸皮扛着。那边医院断了档，催着要药，这边的库存早已是零，就是不肯给公司回款；拿出一副无赖的嘴脸，和你开玩笑说不怕上法庭打官司。本着长期合作的态度，先礼后兵，继续做工作。于是，从老总到采购，从采购到财务，一个办公室接一个办公室，动之以情，晓之以理，态度终于有些松动了。可国营单位里的权力更替有时就像走马灯似的——老总又被对立派整垮了，所有红人儿全换了新面孔——得，工作还得从头做。新老总上台意气风发，拿着公款请客就怕寒酸，酒桌上，什么道歉的话都能说出来，说千道万最后总结一个主题：多多通融，多多帮忙，再把代理资信提高30万元，只要货到，60万元一并返还。 其实，这个西药站一直没有停止过做生意，大量的贷款和畅销品种的回款都被拿去买三流厂家的三流产品去了，因为小厂家的财务管理灵活，灵活得可以使整个西药站的资金都沉淀在库存里。一年交道打下来，让我认定计划体制下的流通企业，是培育懒惰和道德沦丧的温床；不过，也使我增添了一种特殊的嗅觉，就是能闻得出那种懒惰和道德沦丧独有的气味。 作为合作伙伴，就应优势互补，两股劲往一处使，共同迎战市场的挑战，共同捕捉市场的机遇。如果因为是伙伴了，就可以你靠我，我靠你，一起等着最终消费者来把库存消化掉，那么，不合作也罢。 目前，有的代理商躺在家里，不明白“店大欺客，客大欺店”的道理。不去把销售工作做到家，不去多控制一些市场环节，让手中多几张摔得响的底牌，就对代理产品挑肥拣瘦，向厂家要广告支持、要营销方案、要活动赞助；等到算账的时候，又抱怨利润太低：“我们只挣了个搬运费和仓储费。”不错，可先问问你自己，在搬运、仓储之外，又干了些什么？还有的代理商，以为自己的网络健全、代理经验丰富、销售力量雄厚，就可以把合作观念抛到九天云外，能够对厂家吆三喝四了。其实，不同的行业，不同的品牌，不同的市场坏境，产品的不同市场时期，厂家对代理商的要求是不同的。何况，成熟品牌的经营者，脑子里都念念不忘“市场均街、渠道制衡”的原则。日本“八佰伴”大不大？以为连锁超市遍布全球，就能够搞垄断性的全球采购了，结果，有几个市场成熟的品牌让它代理？ 代理商在区域市场里占据什么样的地位，实力有多大，合作时的最大让步是多少，厂家心中最有数。代理商的官样文章无须做得太花哨，适可而止是上策。在厂家面前，代理商永远的王牌——信誉。 就我所知，国内很多的知名品牌产品，与代理商业务来往时，都是彼此在合同上签字，互相传真一下，就手续齐备了。在混浊的商业背景衬托下，这样的信任关系更显得可贵。我能够深深体会得到，其信任关系的背后，作为合作伙伴的双方曾经共同走过的岁月。 物以稀为贵，商界中一直最稀缺的就是信誉和勤劳。如果，你希望代理正规厂家的产品，发挥你地域、网络的优势，体会一下代理制销售的魅力，那么，一定要先清洗掉沾染在身上的异味，不要再守株待兔，用你的信誉和勤劳去主动寻找，你肯定会找得到。 还以我曾经打过工的那家制药公司为例。刚进公司接受上岗培训的时候，每人发一册笔记本，扉页上是公司总裁亲笔所写的一行大字：THERE IS NOSUCH THING AS A FREE LUNCH!（这里没有免费的午餐!）那么，事实上的免费午餐是谁提供的呢？在公司的职工餐厅里，墙的四壁挂着一块块很大的铜牌，每个年度十大代理商的名字依次镶嵌在上面——午餐是客户提供的！可以说“工商一家”、维持21世纪战略性合作伙伴关系的观念，是深入我们每一个销售入员心里的。每当有客户来公司洽谈业务，在这里就餐的时候，同样深受感动。但是，真正开始工作不久，我们就意识到：十大合作伙伴，首先是十大谈判对手。 谈判时，虽没有“店大欺客，客大欺店”现象的简单出现，但是，双方为了迫求各自利润的最大化，谁也不肯轻易牺牲自己的利益。有时，气得想：“这算哪门子合作伙伴! ”日子久了，才慢慢明白，伙伴要想合作得好，就必须进行充分的谈判。双方能坐下来讨价还价，说明彼此实力相当，有互相合作的价值。 就如何处理伙伴关系中经常遇到的问题，我有这样一些看法： 一、同步成长，培育共同的市场理念。 很多厂家和代理商的谈判，双方把大量的时间、精力都浪费在抱怨、埋怨和指责上，并不是信任度不够，而是在理解市场时发生了偏差。就好比两个伙伴曾经一同“爬过雪山、走过草地”，感情深厚不容置疑，但是，其中一方苦练内功，迅速成长，已经可以搞陆、海、空协同作战了，另一方仍然停留在“小米加步枪”的
水平上，那么，双方的意见分歧是很难通过谈判来解决的。所以，企业成长的概念，不仅包括自身的成长、市场的成长，还要包括合作伙伴的成长。在发展合作关系时，应该摒弃“把所有问题留在酒桌上解决”的想法，换以积极的态度，培训合作伙伴。说到培训，目前合作伙伴之间的培训是很不够的，即使有，也以厂家培训代理商为主，其实，是可以双方相互培训的。代理商可以根据本地消费习惯、市场最新变化，把厂家们集中起来进行培训，及时向厂家反馈市场信息，使厂家的广告、销售椎广等工作更有针对性，不发生与市场脱节的情况。总之，多培育共同语言，把增进了解、减少麻烦的工作化整为零，纳入日常工作，那么，双方的谈判就会更务实、更有效率、更富建设性。 二、厂家掌控市场时，要把握分寸。 一般来说、厂家掌控市场的行为会与一些代理商的个别利益发生冲突，怎么协调？（掌控市场实际属于品牌经营的工作范畴。随着品牌意识的深入人心，大家都知道树立一个品牌，需要长期的市场运作，任何在市场划分、价格、渠道等方面的短期行为，都会对品牌经营形成致命伤。所以，掌控市场已经成为越来越多销售经理的必须工作。）实行代理制销售，如何控制代理商的所作所为，使之符合厂家的整体销售策略，成了令越来越多销售经理头痛的事情。曾有某企业，在产品旺季到来之前，将一个著名品牌停止向市场供货一个月，人为制造短缺，在局部的卖方市场气氛里，利用以牺牲利润所换来的主动权，解决市场的遗留问题，达到掌控市场的目的。这个办法是否有效、是否能够推广，还得看。需要指出的是，现在一些企业采用代理制销售的时候，非但没有为掌控市场做些积极的事情，相反，还在制造混乱。比方说，做销售需要灵活，搞品牌经营需要原则性，正常的应该由决策层控制原则，让基层保持一定的机动灵活。可有的企业做法正好相反，基层业务人员面对客户时，缚手束脚毫无通融余地；而高层对待事关全局的销售政策，却朝令夕改，很随意地为了某区域市场的特殊性，就这儿搞个“下不为例”，那儿搞个“下不为例”，到处“放水”，把全国市场搞了个乱七八糟。根据代理政策，公正地对待所有代理商，是代理制销售的基础，破坏了这个基础，也就根本无掌控市场之说了。在中国这个大市场，掌控市场的确是一件费心费力的事情，亦没有多少成功的经验可循，不过，只要各企业精心烹饪“代理制销售”这道大莱，我相信，掌控市场最终不过是体现了不同的工作技巧或风格而已，它的原则没有超出前面所说的那些。 三、代理商讨价还价，要有理有据。 现在，许多代理经验丰富的代理商都很会选择谈判时机。比如厂家有新产品上市或者搞旺季促销的时候，因为此时厂家最需要代理商的配合，所以比较容易妥协。当然，老是采取这种办法，虽然奏效，却有乘人之危的嫌疑，长此以往，会降低双方的信任度。但是，代理商沿着这个思路寻找，肯定会找到更好的解决方法。代理商与厂家讨价还价时，最忌讳的就是没有底牌，空发牢骚。其实，在销售工作中，有很多值得开发的环节，能把这些环节细细地理出来，并把工作做到家，那么既然提供的这些服务是厂家所必需的，讨价还价自然就不会言之无物了。我总认为，目前的家电市场，柜台推荐工作非常重要，却几乎无人去做，尤其是国产品牌，即使有的厂家做了，也很不专业。这个市场空白，就是商家与厂家应该争夺的市场环节，谁的柜台推荐做到家，能吸引消费者来购买了，谁的腰杆就能在谈判时挺得更硬。相比家电行业，电脑市场的售后服务就又可以称为是空白了，你现在买一台电脑品牌机，一旦需要维修，Z级代理商推Y级代理商，Y级代理商推X级代理商，Ⅹ级代理商推厂家，让你干着急没办法。我的电脑已经开膛破肚地修了好多回，每次，都是自己请朋友来修，厂家维修根本别指望，人家烦着呢。北京中关村有句顺口溜：外国电脑高手是玩出来的，中国电脑高手是修出来的。可见，和我受相同待遇的不算是少数。如此大的市场空白，是否值得那些正处于“销售休克”状态的电脑业厂家、商家们动动脑筋呢？ 事实上，面对中国这么大的一个市场，如何有序、长期、源源不断地开发出它的潜力，是很多企业都需要解决的课题；包括国际一些知名企业，往这个问题上也处于摸索阶段。而代理制销售的出现，不仅仅是出于“有钱大家赚”、一起把“蛋糕”做大的经营理念，更是市场成熟、市场要求社会资源进行重新分配的体现。在这里，我祝愿厂家、商家“有情人终成眷属”，携手共度光阴，一起烹饪那道叫作“合作伙伴”的美味佳肴。
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