特约嘉宾：伊梅尔特通用电气(GE)首席执行官

　　在韦尔奇功成身退后，通用电气的新任首席执行官伊梅尔特无疑成了新的全球第一CEO。他对跨国公司管理营销的看法也成为企业界关注的新焦点。上周五，伊梅尔特上任后第二次来到中国，这是继前不久座客中央电视台《对话》栏目后，他首度接受国内主要媒体的采访。阿波赶到上海，就企业管理营销话题和他进行了面对面的交流。

　　阿波：随着中国经济的发展，越来越多的世界著名跨国公司在中国设厂经营，与此同时，近年来也有像TCL、海尔这样优秀的中国企业涉足海外，前不久我在采访李东生时，他就谈到，中国企业亟待提高跨国经营能力，作为全球最成功的跨国公司，通用电气有什么经验？

　　伊：我觉得每个成功的跨国公司都有三件事情要做得非常好。首先，要大力在客户身上投资，我们将这放在第一位，不管身处在哪个国家，我们都会大量投资于提高对客户的销售服务；第二是努力投资于提高当地的能力建设，包括生产能力、研发能力等多方面。我们还特别注重提高在当地的技术开发能力，在上海就有GE的全球研发中心；第三是我们尤其重视对人力资源的投资，特别注重当地人才的培养。我们今天在中国有9000多名员工，他们得到了六个西格玛培训，得到了自己职业发展的计划，就像在GE其它国家工作一样。

　　阿波：近年中国企业界的兼并收购层出不穷，也有一些企业开始到海外收购当地工厂企业，希望迅速做大做强，但是相当一部分企业的兼并收购并不成功，在购并过程中也出现许多问题。我听说联想集团的柳传志就曾问过你一个问题，一个不断发展的成功企业怎样进行并购？

　　伊：兼并收购，只是GE五个主要增长策略之一。GE的五个增长策略还包括客户关系发展、技术投资、服务和全球化业务发展。企业增长有多种方式。通过公司自身发展是一种，进入到新地区、新市场，去收购兼并也是增长的方式。

　　在兼并收购当中，我们一直用六个希格玛质量控制，我们用这个流程作购并，确保系统可以融合，人员可以融合，制造能力融合，而且是有序的融合。我们在后勤方面作变动，但对第一线的改变很小。另外客户也一样，我们不希望在兼并收购过程当中，把客户吓跑，而使客户得到有序、良好、有延续性的服务。

　　另外在兼并收购当中，我们总是可以经常学到很多有用的东西，所以完成兼并收购以后，我们可以发现我们哪些方面做得很好，哪些方面做得不足，要改善。GE每年有100多项兼并收购，过去五六年我们一直是这样。

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