举凡企业经营者大多知道，产品是企业的立身之本、销售网络则是企业的立命之本。品牌加网络是当今企业成功的模式，企业只有在目标市场建立一个能够覆盖整个目标市场的销售网络，才能够使产品销售到整个目标市场上。

　　但是与此同时，现在还有许多企业不知道如何建立和管理销售网络。不少企业对营销网络缺乏认识，至今没有建立完善的销售网络；也有企业虽然建立了销售网络，但是缺乏系统的管理；还有企业虽然已经有了网络和管理，却不知道如何推进。

　　有鉴于此，笔者认为有必要就这一问题与广大同行交流，先阐述一下自己在这方面的观点，起一个抛砖引玉的作用，以共勉、进步。

　　一个企业在不同的市场开发阶段，譬如：产品导入期、成长期、成熟期，就应该采取不同的网络建设和管理决策，这是由于不同时期的销售末端拉力不同、竞品竞争力度和影响不同、市场开发规范程度和其紧迫程度不同、企业行业地位不同等因素决定。

　　浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商客户队伍，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品“压力锅” 品类持续占有国内销量第一的地位。市场已经进入一个稳定、持续发展的成熟阶段。这些都是开展“深度分销”的必要前提和市场特征。

　　故此，该公司领导层审时度势，决定大力开展 “深度分销”。笔者当时在该公司营销中心总部担任产品经理兼促销经理，参与了其中的工作，兹梳理介绍。

　　整个“深度分销”工作主要经过了4个战术阶段：计划阶段、贯彻阶段、实施阶段和监控阶段。

　　1、计划阶段：思想统一，整合能量。

　　整个计划阶段的核心就是对“深度分销”工作关键问题的界定。这些问题主要包括：

　　A、企业与经商商在深度分销工作中的相互地位界定：

　　这里面实际包括了两个问题：一是企业如何看待经销商；二是企业和经销商之间如何互动。

　　在“企业如何看待经销商”的问题上，有相当一部分企业有两种截然不同的做法：一种是“把经销商当上帝”，因为是面对上帝，小心翼翼的去伺候；由此造成一些个渠道寡头不时的有不合理的要求，屡屡违规，把厂商之间的平等关系变成了不平等关系。这样的例子比比皆是。另一种做法则截然相反，企业“把经销商当工具”，有价值就重用，价值下降就扔掉，惟利是图，无情无义，令合作的经销商们寒心，双方都谈不上忠诚度，也就失去了市场的稳定、健康的发展。所以，苏泊尔深度分销计划强调厂商之间形成一种“战略合作伙伴关系”是一种比较合理的方式。（谈到这个问题，这里顺带一个与本文主旨没有直接关系，但同时更广泛存在的问题，那就是“如何看待消费者”，两种态度两极分化的现象更严重，有时候消费者不仅没有享受到大肆宣扬的“上帝”待遇，反而享受了诸如“大肚子遭搜身”的“VIP”待遇，时有见诸报章，令人气愤。愚见以为面对消费者厂商都应该是“一个真诚、谦虚的倾听者和专业、具有职业操守的顾问者”角色，而不是其它。将更有利于切实的提升管理品质和业务品质。当然必须声明，这纯属个人见解，谨作为与广大同行额外交流。）

　　只有形成合作伙伴关系，双方根据合同相互支持、约束，通过铺货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖励、守区销售、遵守价格规定出货等指标，共同开发市场、管理市场，为对方负责，对违规操作者，责令更正，必要的时候，可以采取“乱世须用重典，矫枉难免过正”的策略，才能真正发挥一加一大于二的作用。

　　在“苏泊尔深度分销”工作中，这种合作关系进一步提升到战略的高度，建立起“苏泊尔战略合作伙伴关系”，也就是说，这种合作关系必须符合双方较长期的、重点的经营目标，包括经营内涵和赢利结构，具体内容参阅第三部分《附件》第二章“大经销”及第三章“深分销”3.6.的两项内容。

　　B、深度分销工作的核心作业时段：

　　深度分销作为一种渠道建设手段，正如前面背景中所讲的需要具备成熟的市场条件，在具体作业过程中更需要考虑竞争需求，选择合适的作业时间，适应、增强而不是弱化、影响年度销售计划。所以，苏泊尔“深度分销”既是一个长期的工作要求，但主要是淡季销售周期的重点工作任务。

　　C、大区与当地分公司在其中的职能角色：

　　在具体作业过程中，大区、当地分公司、经销商在职能分工上如何协调，是决定“深度分销”策略是否顺利进行的关键。对厂家而言，主要是明确强调大区和当地分公司的职能。第三部分《附件》第四章之4.2.1.——4.2.4.已作说明，这里不作赘述。同时在其推进实施中，应给予相应的实施政策，并应全过程、数字化、标准化监控。

　　D、深化网络时如何保障网络的安全性：

　　很多企业都出现过，为了追求销售量的增长，区域间相互“恶意窜货和降价倾销”的现象，原因就在于渠道流程长了或是宽了。深度分销工作的一个核心手段就是补充区域总经销商下的二级商或批发商，这就需要对推进过程中的网络安全性予以关注。这种关注表现在3个方面，一是管理平台：一个作为战略合作伙伴的经销商本身就是一个战略业务单位SBU，根据地域区块或终端网点又分为若干个子SBU，实行经销权层级管理，这其中苏泊尔大区经理需要做的是帮助战略经销商落实对于子SBU的厂家义务，并对网络结构进行区域适度调配。二是合同管理：需要严格强化，监督项目指标。三是新增补充的区域分销商要严格按照规定选择。参见第三部分《附件》第三章“深分销”之3.4.1.——3.4.4.。

　　E、深度分销成果的市场体现：

　　苏泊尔推行深度分销的直接作用就是销售量的增长，帮助销量出现“扇贝型”增长，如图所示：

　　这种扇贝型增长依赖于两个新的销量增长点：即既有终端建设的质量提升，借以提高市场竞争力；和深度分销新增终端销售网点，达到销售网络特别是原有比较薄弱区域的服务覆盖密度提高所带来的销量。随着这两个增长点不断的建设，销量比重区域结构不断调整，达成销量呈现扇贝型的增长。参见第三部分《附件》第五章“密布终端”。

　　F、深度分销工作的整体指导方针：

　　综合上述问题的界定，为便于整个深度分销工作的顺利贯彻落实，经探讨确立苏泊尔深度分销策略的作业方针：“大经销，深分销，团队协作，密布终端”。

　　强调如下：“大经销”的“大”字在这里决不是形容词的“大”经销商，而是作动词解释：“大力、强化”经销网络、“强化、提升”既有经销商经销区域的销售价值。“深分销”是本次渠道网络再建设计划的作业手段，“团队协作”是本次作业顺利开展的基础，“密布终端”是计划成效的基本体现。

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