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屈云波回身看科龙


《中外管理》2002年第七期, 2002-07-08, 作者: 杨欣, 访问人数: 4056


  营销素来是企业经营中的“是非之地”

  而屈云波又恰恰是其中的风云人物

  他在科龙的上任与辞职

  都引来了各方褒贬

  但至少现在

  我们要承认

  不管他是成是败

  他都是拥有理论与实践双重资历的人

  这就是一笔巨大的财富

  好比去了一次世界杯的中国足球

  此番

  倍受争议的屈云波终于坐下来

  通过本刊对大家说自己

  说科龙

  说营销

  两年前屈云波从科龙的营销顾问摇身变为科龙的副总时,业内人士就多少有些疑问:做军师和做将军毕竟是两回事。缺少实战的屈云波,尽管满腹经纶,著书百册,但这怎能弥补权力与权威的失衡?屈云波似乎还未出山就注定成为一个倍受争议的人物。然而,进入科龙后的屈云波才发现,面临挑战的不是他的能力,而是仅仅两年间,他已是“三朝老臣”。这对一个外来的职业经理人来讲,要想推行自己的改革有多难就可想而知了。

  三个月前,屈云波刚刚辞去科龙副总时对媒体说的第一句话就是:“我真的很累”。然而,如今当屈云波一脸轻松地坐在我们面前,接受我们采访时,已经丝毫看不到他两年间征战商场的疲惫,他从没像今天这样能有充足的时间读读书,静下心来好好地思考一下自己这些年的经验,正如他进入科龙前给大家许诺的那样,无论自己科龙之行成功与否,都愿与大家分享自己的收获。

我为什么没有“稳扎稳打”?

  记者:两年前,您作为科龙前董事长王国端聘请的七位“空降兵”之一时,其实并不被业内所看好,毕竟科龙的问题不一般。您进入科龙后,是否也感到比预期的要难得多?尤其作为一个高层职业经理人,一方面身负重任,企业急需您拿出业绩;一方面您“从天而降”,对上下左右的环境也需相互适应……

  屈云波:确实很难。确切地讲,第一批进入科龙高层的外聘经理人只有我和宋新宇,后来的人都是我请的。宋新宇博士负责网站的建设及企业战略部,不在矛盾的中心。科龙的改革首先是从我这里开始,因为营销毕竟是企业的龙头。职业经理人在理论上的确该先了解和适应新的环境,先站稳脚跟。但实际上,作为营销经理,这是不可能的。

  因为,你要想深入了解企业需要较长时间,企业信任你也有个过程,但营销经理这样的岗位,根本不允许你有任何观望的时间,市场要求你必须马上决策。另一方面,那时的王国端已经深感科龙到了非改不可的地步了,也急迫希望我尽快拿出改革方案。所以,我进入科龙后,几乎是边了解边改革边做生意。

  不过现在回头来看,我去科龙前对它的了解还是太表面了,尽管那时了解科龙真实状况的不过两三人。那时科龙给人留下的印象是制冷业最佳企业,当年净利润高达7个亿。但我进入高层之后,逐渐才感到我将面临怎样的困境。

  其实,早在我今年2月1号正式辞职之前,我已经两次提出辞职了。原因有两个:

  一是实际情况和公布的利润相差甚远,我作为一个外聘经理人实在难以接受。这并不是我惧怕挑战,而是我不愿有这样一种不好的的感觉。

  二是科龙的领导班子对改革的认识和分歧也很大,内部阻力也很大。我在科龙23个月,历经三位老板。前两任老总王国端和徐铁峰都是朴实、宽厚的顺德当地出身的干部,尤其王总对科龙创业有着功不可没的作用。但坦率的讲,因为毕竟谁都没有改革的经验,部分领导对企业管理的认识,严格地讲多少已难以适应科龙二次创业的需要了。但我作为他们的部下,又必须时刻维护他们的权威,这也迫使我不得不放弃自己的一些改革措施。按我本来的想法,科龙长痛不如短痛,一年完成改革,但最后却持续了两年多。好在科龙改革的方向是正确的,无论是现领导还是前领导都是肯定改革的。

  我之所以仍留下来坚持了两年,一是被王总、徐总的诚意所感动,二是当时我对公司真实状况的了解仍然是有限的,我认为只是十几个亿的市场遗留问题处理还是可以摆平的。没想到直到股权转让时,才知道还有12.6亿的大股东资金占用等问题,我实在是无能为力了。


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